DSCG 2024 UE 5 Management des systèmes d’information : sujet et corrigé

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Le sujet de l’UE 5 Management des systèmes d’information du DSCG 2024 comptait 3 dossiers : accompagner une démarche de mise en cohérence de CRM inter-organisationnels, alignement stratégique et gestion de la performance du SI et gestion de projet, SI fantômes et BYOD.

Vous trouverez ici le sujet officiel en PDF et une proposition de corrigé Max Compta, question par question, alignée sur les éléments indicatifs du corrigé officiel du CRCF. L’épreuve durait 3 heures, coefficient 1.

Dossier 1. Accompagner une démarche de mise en cohérence de CRM inter-organisationnels (14 points)

1.1. Quelle(s) strate(s) du SI est (sont) touchée(s) par cette décision ?

Dans la fiche Max Compta UE 5 : L’architecture et l’urbanisation du SI › La démarche d’urbanisation

Les quatre strates d’un SI

• La strate métiers regroupe les tâches de traitement de l’information, comme la collecte et le stockage. Ces tâches prennent souvent la forme de processus.
• La strate fonctionnelle recouvre les fonctions que le SI assure.
• La strate applicative réunit les logiciels dont se servent les membres de l’organisation pour réaliser ces tâches.
• La strate technique comprend les matériels, les logiciels de base et les protocoles.

Application à H2O

H2O change de logiciel métier, son CRM. La strate applicative est donc la principale concernée.

La strate métiers est touchée à son tour si les méthodes de travail de H2O sont vraiment différentes : Il faudra alors les faire évoluer.

L’infrastructure, c’est-à-dire la strate technique, ne change pas, ou du moins rien dans le cas ne l’indique. La strate fonctionnelle, elle non plus, ne bouge pas.

1.2. En ce qui concerne les deux premiers arguments de H2O pour ne pas changer d’application : suivriez-vous leur avis ? Justifiez votre réponse.

Dans la fiche Max Compta UE 5 : L’architecture et l’urbanisation du SI › La démarche d’urbanisation

Rappel de cours : L’urbanisation

L’urbanisation fait évoluer un SI vers une architecture modulaire, pour mieux en maîtriser la complexité. Ce type d’architecture aide par exemple à mutualiser les ressources. Il renforce aussi la maintenabilité et la flexibilité.

Premier argument : Des méthodes de travail différentes

H2O soutient que l’application historique d’AMDM ne lui conviendra pas, parce que ses méthodes de travail sont autres.

Cet argument ne peut pas être retenu. Les deux entreprises proposent les mêmes services. Rien ne s’oppose donc à ce qu’elles travaillent de la même façon.

Deuxième argument : Une application récente

H2O avance que son application, renouvelée il y a moins de deux ans, est à la pointe de la technologie.

Cet argument ne vaut pas mieux. Entretenir deux logiciels différents risque de coûter bien trop cher.

La position d’AMDM paraît plus pertinente. Sa stratégie repose sur la maîtrise des coûts. Or, garder deux SI très différents pour un même métier serait trop coûteux et ne servirait à rien.

Il faut aussi compter avec un facteur clé de succès d’AMDM : L’application AP a été conçue chez elle, et une équipe interne compétente en assure la maintenance.

Réponse

Sur ces deux arguments, l’avis de H2O n’est donc pas à suivre.

1.3. En ce qui concerne le troisième argument de H2O : caractérisez précisément ce risque et proposez des moyens de le gérer en détaillant votre réponse.

Dans la fiche Max Compta UE 5 : Les projets SI › La conduite du changement et la formation

Pour H2O, employés et clients ont pris leurs habitudes sur l’application actuelle, et en changer sera très problématique pour les employés.

Caractériser le risque : Les freins au changement

Le risque tient ici aux freins au changement. Les employés risquent même de boycotter la nouvelle application. L’adhésion des salariés est un point essentiel à prendre en compte, car ils vont vivre deux types de changement.

• Un changement technologique : Pour tout un ensemble d’activités, l’application leur imposera une nouvelle interface. Ce changement sera important.
• Un changement organisationnel : Il touchera plus particulièrement certains salariés, dont les rôles, les métiers et les tâches seront modifiés.

Ces deux changements principaux concernent l’ensemble des salariés. Il faut en tenir compte et les accompagner.

Gérer le risque : La conduite du changement

La conduite du changement, aussi appelée pilotage de l’innovation, regroupe les actions qui font accepter les changements nés du projet et qui réduisent les facteurs de rejet.

Deux plans semblent essentiels ici : Un plan de formation et un plan de communication.

Le plan de formation

Il aide les salariés à adopter le nouvel outil et à se l’approprier. Il évite ainsi l’écueil du changement technologique.

Au départ, il faut une formation assez approfondie. Il faut ensuite envisager des formations flash, ciblées sur un point précis, ainsi que des formations ludiques et régulières.

Plus précisément, le plan doit fixer :

• Les personnes à former.
• Le contenu de la formation.
• La manière de former.
• Le moment de la formation.
• L’évaluation du plan de formation.

Le plan de communication

Il explique les raisons du changement et rassure sur la culture d’entreprise. Il évite ainsi le second écueil, le changement organisationnel. Le but est d’écarter les freins au changement.

Il doit prévoir :

• Les changements.
• La population visée.
• Les messages clés.
• Les supports envisagés.
• Le calendrier.

Dossier 2. Alignement stratégique et gestion de la performance du SI (14 points)

2.1. Que pensez-vous de l’alignement entre la stratégie de AMDM et la stratégie SI, celle de la mise en cohérence de CRM inter-organisationnels ?

Dans la fiche Max Compta UE 5 : La stratégie et la gouvernance des SI › L’alignement stratégique du SI

Le modèle d’alignement stratégique

Ce modèle vient des travaux de Venkatraman. Selon lui, la stratégie et la structure de l’organisation, d’un côté, et les décisions prises pour le SI, de l’autre, dépendent nécessairement les unes des autres.

Il compte quatre composantes :

• La stratégie de l’entreprise.
• La stratégie du SI.
• La structure de l’organisation.
• L’infrastructure et les processus du SI.

La question ne vise que deux de ces dimensions : La stratégie du SI et la stratégie de l’entreprise.

Les deux stratégies chez AMDM

AMDM veut se développer tout en restant différenciée par la qualité, et donc en gardant des marges confortables. Sa politique SI et sa politique RH servent cet objectif.

La stratégie d’intégration du SI vise deux choses :

• Maîtriser les coûts, sans licence ni infogérance, et profiter de l’expertise interne sur AP.
• Garantir un service de qualité grâce à des salariés compétents et satisfaits.

Conclusion

Les deux stratégies paraissent bien alignées : Celle du SI rend possible la stratégie générale.

Quand l’application sera intégrée et le personnel formé, imposer AP doit apporter deux choses à AMDM. D’une part, la qualité d’une application déjà éprouvée. D’autre part, la maîtrise des coûts, qui sert à assurer la qualité du service rendu aux clients. C’est bien la stratégie de l’entreprise.

2.2. En termes d’indicateurs de performance du SI, quels sont les deux indicateurs qui devraient être en priorité mis en place selon vous ? Présentez-les brièvement et justifiez votre réponse.

Dans la fiche Max Compta UE 5 : Le pilotage de la performance du SI › Les indicateurs et le tableau de bord

La méthode de choix

Deux grandes catégories d’indicateurs servent à suivre la performance du SI : La performance proprement dite, quantitative, et la qualité.

Un indicateur de performance doit se rattacher à un objectif précis. Il doit aussi se lire par comparaison dans le temps.

Le choix part donc de la stratégie de l’entreprise, c’est-à-dire de ses objectifs pour le SI. AMDM en affiche deux : Maîtriser ses coûts et disposer de salariés compétents et satisfaits.

Les indicateurs à retenir doivent donc porter sur la maîtrise des coûts (performance financière) et sur la performance des ressources humaines. Le sujet en demande deux, à choisir parmi les exemples suivants.

Performance financière

• Un indicateur de budget (dépenses SI / chiffre d’affaires) ou un retour sur investissement, car un projet est en cours chez AMDM.
• Un indicateur lié aux projets, par exemple le poids d’un projet : Dépenses du projet / résultat de l’exercice.
• Un indicateur lié à la hotline, puisque AMDM en dispose : Coût du recours à ce service / budget SI.

Performance des ressources humaines

Le nombre de salariés compétents sur une application, suivi dans le temps.

Réponses également acceptées : Des indicateurs liés à la sécurité ou à la disponibilité.

2.3. En termes d’indicateurs de qualité du SI, quels sont les deux indicateurs qui devraient être mis en place en priorité ? Présentez-les brièvement et justifiez votre réponse.

Dans la fiche Max Compta UE 5 : Le pilotage de la performance du SI › Les indicateurs et le tableau de bord

Un indicateur de qualité porte sur la qualité du service que fournit le SI.

Ici, les objectifs restent la compétence des salariés. S’y ajoute leur satisfaction, qui passe par la réduction des freins au changement. Le sujet demande deux indicateurs, à choisir parmi les exemples suivants.

Satisfaction des utilisateurs

Une mesure de la satisfaction des utilisateurs internes du SI, par enquêtes.

Accompagnement du changement

• Le nombre de réunions de présentation de la nouvelle application.
• La satisfaction à l’égard des formations dédiées, entre autres.
• Le taux de satisfaction mesuré après un changement applicatif important.

Compétences des ressources humaines

Le nombre de jours de formation aux applications utilisées.

Réponse également acceptée : Des indicateurs liés à la sécurité.

Dossier 3. Gestion de projet, SI fantômes et BYOD (12 points)

3.1. La direction vous demande de réaliser une note de synthèse concernant les avantages et les inconvénients du phénomène BYOD et SI fantômes pour AMDM, ainsi que les implications en termes de gouvernance du SI (20 lignes au maximum).

Dans la fiche Max Compta UE 5 : La stratégie et la gouvernance des SI › Les difficultés organisationnelles et leur traitement

Le sujet limite la note à 20 lignes. Le texte ci-dessous réunit tous les éléments attendus et va au-delà : En copie, il faut le resserrer.

La note suit trois points : Les principaux avantages, les principaux inconvénients et risques, puis la gouvernance des SI.

Rappel : Les SI fantômes

Les SI fantômes, ou Shadow IT, désignent les logiciels, les matériels et les technologies de l’information (TI) mis en place de façon autonome au sein d’une organisation ou d’un département, sans que le service informatique de l’organisation y participe. Ces systèmes gagnent de plus en plus d’organisations.

Ces ressources sont donc adoptées et utilisées sans que la direction des systèmes d’information les ait validées. Le plus souvent, les services informatiques ignorent même leur existence.

Le phénomène a pris de l’ampleur ces dernières années. Les employés travaillent sur leurs appareils mobiles personnels, bien souvent sans que leur organisation l’ait accepté. Ils utilisent aussi des applications privées, ou développées par eux-mêmes, dans leur environnement de travail. L’essor du cloud computing et des technologies SaaS, ainsi que la vague du BYOD (Bring Your Own Device), l’ont encore amplifié.

Principaux avantages

Chez AMDM, les SI fantômes et le BYOD peuvent être utiles à bien des égards.

• Ils sont une source d’innovation, car ils révèlent les besoins des utilisateurs et répondent à des besoins individuels que les SI officiels ne couvrent pas. La plupart du temps, les clients d’AMDM sont ravis de recevoir ces photos. AMDM n’avait pas repéré ce besoin, et ce mouvement n’est pas venu d’elle, pas plus que le concours photo. Grâce aux SI fantômes, les salariés ont donc innové pour satisfaire des besoins de la clientèle jusque-là non identifiés.
• Ils peuvent favoriser le partage des connaissances de l’organisation, pratique centrale de la gestion des connaissances. Le marketing d’AMDM a profité de ces photos. La nouvelle communication construite sur elles a renforcé un point de la tactique d’AMDM : Le lien entre le client et le salarié.
• Ils apportent de la facilité d’usage et de la rapidité, et ils satisfont les salariés comme les clients.
• Au début, la direction soutient l’usage par les salariés de leurs propres smartphones (BYOD) pour prendre des photos avec les clients. Elle y voit surtout des avantages : La promotion, l’image du lien entre le salarié et le client, et les économies d’achat de matériel.

Principaux inconvénients et risques

AMDM commence à percevoir ces inconvénients et ces risques quand des clients et des proches se plaignent à la direction : Les photos circulent sur les réseaux sociaux, sans aucune confidentialité. Cette première alerte conduit à examiner de près les faiblesses et les dangers des SI fantômes.

Les systèmes fantômes sont par nature décentralisés. Ils peuvent donc créer :

• Des défauts d’intégrité et de qualité des données : Photos floues, photos hors de la ligne corporate, diffusion non contrôlée.
• Des atteintes à la vie privée, faute de protection.
• Des risques de sécurité : Vol des photos, faille due à l’utilisateur, applications non sécurisées (Instagram, WhatsApp), par des connexions au réseau de l’entreprise.

Implications pour la gouvernance du SI

Pour éviter ces risques, il faut une gouvernance du SI capable d’accompagner, voire d’encadrer, les innovations nées du BYOD et, plus largement, des SI fantômes. Elle doit concilier l’autonomie des unités décentralisées et le pilotage central du SI.

Le BYOD a servi de test pour l’usage des photos. Cet usage s’est révélé bénéfique à certains égards, surtout pour la relation entre les salariés et les clients.

Maintenant que ces inconvénients et ces risques sont connus, un projet prend le relais : Une nouvelle application, pilotée par la DSI. Elle servira à capter, à stocker et à diffuser les images, et elle respectera la vie privée et les principes de sécurité.

3.2. Vous relèverez les erreurs déjà commises en termes de gestion de projet par Etienne Dupond. Vous structurerez votre réponse autour des grandes phases de la gestion de projet informatique.

Dans la fiche Max Compta UE 5 : Les projets SI › Les phases et les acteurs du projet

Les erreurs sont classées selon les étapes de la gestion de projet. Les points positifs sont donnés pour information au correcteur.

Études préliminaires

Cette phase identifie le besoin et les objectifs, avec des critères pour mesurer la qualité du projet. Elle met en balance les avantages du projet avec les risques ou les coûts à supporter s’il n’est pas lancé. Elle évalue aussi l’importance stratégique du projet.

Rien à signaler côté erreurs. Les points positifs sont les suivants :

• Les risques et les avantages des SI fantômes ont fait l’objet d’une estimation.
• Le besoin est identifié sans ambiguïté.
• Les salariés ont été interrogés sur leurs pratiques et leurs besoins.
• Les objectifs sont relativement clairs : Remplacer les SI fantômes par des SI officiels, afin de se conformer aux normes et de protéger le circuit des images.

Étude de faisabilité

Cette phase évalue la faisabilité technique, financière et organisationnelle du projet. Les erreurs sont les suivantes :

• Aucun objectif mesurable n’a été fixé.
• Le coût du projet semble avoir été laissé de côté.
• Rien n’a été formalisé sur le triangle délai, qualité, coût.

En complément, une copie peut relever à cette phase : Les risques du projet et l’acceptation par les utilisateurs non évalués, l’absence d’étude d’impact, une conduite du changement non prévue, un contrat en régie avec le délai pour seule exigence.

Vient ensuite la décision politique : Lancer ou non le projet et, s’il est lancé, le doter d’un chef de projet, d’une équipe et de moyens.

Lancement et définition du projet

Cette phase clarifie les objectifs et le périmètre du projet, puis le décompose. Elle identifie ses acteurs : Le chef de projet, l’équipe projet, les éventuels sous-traitants et le comité de pilotage. Elle précise enfin les spécifications générales du produit ou du service attendu, les contraintes à respecter et la stratégie de réalisation.

Ici, rien n’a été précisé sur les grandes lignes du projet et sur sa gouvernance. Les erreurs sont les suivantes :

• L’équipe projet n’est pas définie.
• Le chef de projet ignore ce que recouvre son rôle.
• Le projet n’a pas de comité de pilotage.
• Le secrétaire a rédigé le cahier des charges.
• La maîtrise d’œuvre (MOE), SécurityNet, pèse trop dans les décisions.

Planification du projet : Expression du besoin

Cette étape définit les fonctions attendues du produit ou du service et les critères qui serviront à évaluer chaque fonction. Elle hiérarchise ensuite ces critères par importance. Elle débouche sur le cahier des charges fonctionnel.

Erreur : Le détail des fonctionnalités à développer n’a pas été arrêté assez en amont.

Planification du projet : Planification des tâches

Cette étape identifie la durée des tâches, affecte les ressources et planifie le projet avec un diagramme de GANTT ou PERT. Les erreurs sont les suivantes :

• Aucun outil de gestion de projet n’a été mis en place (PERT, GANTT).
• Le rôle de chef de projet n’est pas tenu : Dans les faits, personne n’occupe vraiment cette fonction.
• Le projet n’est pas contrôlé.
• Aucun lien n’est établi avec le futur utilisateur.

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