Le sujet de l’UE 7 Management du DCG 2025 comptait 2 dossiers : analyse managériale et question problématisée.

Vous trouverez ici le sujet officiel en PDF et une proposition de corrigé Max Compta, question par question, alignée sur les éléments indicatifs du corrigé officiel du CRCF. L’épreuve durait 4 heures, coefficient 1.

Téléchargement gratuit, sans inscription ni compte.

Dossier 1. Analyse managériale (9 points)

1. montrer que les dirigeants de « Atelier Tuffery » sont à la fois entrepreneurs et manageurs ;

Dans la fiche Max Compta UE 7 : Le Manager (Henri Fayol) › Entrepreneur, dirigeant et manager

Attendu : Montrer, documents à l’appui, que Myriam et Julien Tuffery ont les traits de l’entrepreneur et ceux du manageur. Un appui théorique est attendu pour définir ces deux rôles (Schumpeter, Drucker, Mintzberg, Fayol...).

Le rôle d’entrepreneur

Pour Schumpeter, l’entrepreneur décide de mettre en œuvre une idée ou une activité et en assume les risques, car le résultat est incertain. Myriam et Julien Tuffery réunissent ces deux traits.

• La prise de risque. Ils renoncent à des postes d’ingénieurs bien rémunérés et rachètent pour 5 000 € une affaire familiale presque éteinte (contexte et document 4). Ils investissent ensuite 3 millions d’euros à Florac en cinq ans, sans ouvrir leur capital (document 4). Le succès de la reprise, et donc leur propre rémunération, est très incertain. Ils sont aussi seuls propriétaires de l’entreprise et actionnaires de certains partenaires, comme Tissage d’Autan (documents 4, 5 et 8).
• L’idée et l’innovation. Ils parient sur le renouveau du textile « made in France » et sur la montée d’une consommation responsable. Dans un secteur dominé par la fast fashion, ils innovent par les produits et les matières (chanvre, lin, laine) comme par l’organisation : Ancrage dans leur territoire, relations sociales originales dans l’atelier. Vus comme des pionniers de ce renouveau (document 4), ils passent pour des visionnaires et font preuve d’audace et de créativité.
• Le talent de fédérer (point non exigé) : Les dirigeants entraînent partenaires et moyens dans leurs projets, au point que l’Atelier Tuffery compte parmi les noms qui incarnent le made in France.

Le rôle de manageur

Le manageur fait fonctionner l’organisation au quotidien et cherche à employer ses ressources au mieux. Il fixe des objectifs, planifie, organise les ressources, décide, contrôle, communique et guide les membres de l’organisation. Fayol, Drucker et Mintzberg ont théorisé ces rôles. Les documents en montrent plusieurs chez les dirigeants :

• Ils fixent des objectifs et planifient le développement : Une croissance limitée à 100 000 jeans par an (document 5), et un agrandissement qui pourrait porter la production à 120 000 pièces (document 8) ;
• Ils décident à tous les niveaux : Stratégique avec le choix de la niche « made in France », organisationnel avec la façon dont les ateliers fonctionnent, opérationnel avec l’agrandissement de l’atelier ;
• Ils allouent les ressources : 3 millions d’euros investis en cinq ans (document 4), 2,7 millions pour agrandir l’atelier (document 8) ;
• Ils pilotent l’entreprise : Rentabilité, niveau des stocks, empreinte écologique (documents 4 et 7) ;
• Ils animent l’entreprise autour de valeurs, avec par exemple le brief d’équipe qui suit la séance de yoga du matin (document 5).

Réponse non exhaustive : Tout rôle de manageur justifié par les documents est accepté.

2. justifier le choix stratégique du positionnement de l’organisation sur un marché de niche ;

Dans la fiche Max Compta UE 7 : Les choix stratégiques › Stratégies de domaine (PORTER)

Attendu : Une présentation structurée des intérêts de ce positionnement. Elle peut suivre les étapes de la démarche stratégique (facteurs externes, facteurs internes, valeurs des dirigeants) ou s’appuyer sur les objectifs de l’entreprise. Il faut au moins une référence théorique, au choix : Porter (avantage concurrentiel), PESTEL, cinq (plus une) forces de Porter, ressources tangibles et intangibles de Wernerfelt, modèle LCAG, intention stratégique (Prahalad et Hamel), modèle IMC, SWOT...

Une stratégie de niche, que Porter appelle stratégie de focalisation, vise un segment étroit du marché avec une offre spécifique. Pour l’Atelier Tuffery, la niche se définit par trois traits : Des jeans fabriqués en France, une fabrication éthique et une qualité intrinsèque élevée, celle de pièces artisanales haut de gamme taillées dans des matières écoresponsables (laine de mouton, chanvre local...).

Des facteurs externes

Le macro-environnement (le modèle PESTEL peut servir de grille, sans obligation ni recherche d’exhaustivité) :

• Une opportunité politique : Les pouvoirs publics veulent réindustrialiser et relocaliser, et les collectivités soutiennent financièrement les entreprises artisanales et industrielles installées en France (760 000 € de subventions sur 2,7 millions investis, document 8) ;
• Une opportunité socioculturelle : Les consommateurs prennent conscience des enjeux éthiques et environnementaux de leurs achats. Ils se tournent vers la consommation durable (documents 2 et 3) et réclament de la transparence (document 8) ;
• Une opportunité technologique : Des matières nouvelles, moins polluantes, rendent possible une offre plus respectueuse de l’environnement.

Le méso-environnement (les cinq forces de Porter, plus l’État, peuvent servir de grille, là encore sans obligation ni recherche d’exhaustivité) :

• La rivalité est très forte : Beaucoup d’acteurs cassent les prix en misant sur les volumes et une fabrication à bas coût. Se placer sur une niche évite de les affronter sur ce terrain (documents 2 et 3) ;
• La menace de nouveaux entrants est forte. Présent dans presque toutes les garde-robes, le jean voit sa façon d’être produit contestée : Les géants du secteur revoient leur discours et la porte s’ouvre à de nouveaux venus (document 3). Seule une offre nettement différente, qui innove avant les autres, permet de tenir.

La niche met donc l’entreprise à l’abri de la pression concurrentielle. Sur le jean fabriqué en France, elle lui procure un avantage concurrentiel : Elle maîtrise mieux que ses rivaux, installés ou à venir, la qualité de fabrication (dont la coupe) et l’achat de matières écoresponsables.

Des facteurs internes

• Des ressources matérielles : L’atelier historique et la boutique de Florac, tenus depuis quatre générations, un atelier « qui a une âme » (document 5) ;
• Des ressources financières limitées ;
• Des ressources humaines difficiles à trouver : Le personnel qualifié manque, faute de structure de formation (document 4) ;
• Des ressources intangibles : L’histoire de la marque, sur laquelle la niche peut capitaliser, et une image d’employeur local qui attire des compétences ;
• Des compétences qui légitiment une offre de qualité, éthique et responsable : Un savoir-faire transmis d’une génération à l’autre, un management attentif à la fois aux relations humaines, au sens du travail et à la qualité des produits, et la capacité à s’approvisionner « au plus proche de l’atelier » grâce à des relations durables avec les fournisseurs et les sous-traitants (document 5).

Le choix de la niche colle ainsi à ce que l’entreprise peut faire : Elle dispose d’un métier ancien et sait innover, ce qui la distingue, mais ses moyens matériels et financiers restent modestes.

La vision des dirigeants et les objectifs

Ce choix traduit enfin la vision des dirigeants, leur intention stratégique. Fidèles à l’histoire familiale, ils veulent la faire vivre en relançant l’artisanat textile français tout en tenant leurs engagements de RSE. Il reste cohérent avec les objectifs de l’entreprise : Croissance limitée, indépendance, qualité (documents 5 et 8).

Piste complémentaire : Un modèle de décision, comme le modèle IMC de Simon, peut aussi justifier ce choix de positionnement.

3. mettre en évidence trois tensions qui résultent des choix liés à la production de « Atelier Tuffery » ;

Dans la fiche Max Compta UE 7 : Les activités opérationnelles › Les neuf activités opérationnelles

Attendu : Décrire ce qui pose problème dans les choix de production de l’entreprise, compte tenu de ses enjeux propres et de son environnement. Une réponse en termes de contradictions ou de paradoxes est aussi acceptée, la nuance étant subtile au niveau du DCG.

Définition. Une tension est une instabilité entre des variables qui évoluent en sens contraire, ou une opposition d’intérêts.

Tension 1. Produire soi-même, en France

• La qualité, le savoir-faire et la RSE ont pour contrepartie un coût de production élevé : Près de 60 % du prix de vente hors taxes, contre 10 % environ pour un jean standard (document 6).
• Ce coût élevé se heurte à la nécessité de tenir un prix de vente acceptable pour la clientèle, face à la pression des concurrents.

Tension 2. Choisir des matières premières écoresponsables

• Les qualités d’usage du produit poussent vers des matières peu écoresponsables, comme l’élasthanne. Les matières plus vertueuses obligent au contraire à s’approvisionner loin, ce qui cadre mal avec l’esprit du made in France : Coton bio certifié GOTS, chanvre acheté en Roumanie (document 7).
• Les matières bon marché s’opposent aussi aux matières écoresponsables, plus chères : Le coton bio GOTS coûte environ 10 € le mètre, contre 1,50 € pour celui de la fast fashion (document 7).

Tension 3. Rester implanté en Lozère

L’implantation historique donne à l’entreprise une image de marque et un coût du foncier modéré. Elle complique en revanche le recrutement : La Lozère est le département le moins peuplé de France, et le marché du travail y est tendu (contexte du sujet et document 4).

Autres tensions acceptées

• La croissance volontairement limitée (« on vise 100 000 jeans par an et après stop », document 5) contre la satisfaction des clients, exposés aux ruptures et à la rareté des produits, et contre la performance sociétale, avec moins d’emplois créés ;
• L’organisation du travail : La flexibilité laissée aux salariés par l’outil d’absentéisme, et la confiance qu’elle suppose, contre le contrôle exercé par les managers (document 9).

4. analyser la chaîne de valeur de « Atelier Tuffery ».

Dans la fiche Max Compta UE 7 : La contribution des activités à la création de valeur › La chaîne de valeur

Attendu : Analyser les activités de l’entreprise avec la chaîne de valeur de Porter, en distinguant activités principales et activités de soutien, et montrer ce que chacune apporte à la création de valeur. La valeur ne se mesure pas seulement par les coûts : La notoriété, la réputation, l’image, la marque employeur ou la RSE y contribuent aussi, car c’est souvent la valeur perçue par le client qui compte. Une analyse des limites de l’outil est valorisée sans être exigée.

L’outil

La chaîne de valeur découpe l’activité d’une organisation en étapes, pour voir comment elle construit un avantage concurrentiel grâce à une offre appréciée de ses clients. Michael Porter y distingue deux familles d’activités.

• Les activités principales produisent l’offre de biens ou de services et créent donc directement de la valeur : Logistique amont (approvisionnement), production, logistique aval et distribution, marketing, service après-vente.
• Les activités de soutien rendent les activités principales plus efficaces ou plus efficientes. Elles leur apportent moyens, informations et ressources. Elles coûtent sans rapporter directement de chiffre d’affaires : Gestion des ressources humaines, développement technologique (R&D), infrastructure de l’entreprise.

La méthode a des avantages. Souple et qualitative, elle laisse le stratège libre de son interprétation. Elle situe l’entreprise entre ses fournisseurs, en amont, et ses clients, en aval. Elle dresse une carte des activités qui apportent de la valeur au client et oblige les managers à s’interroger sur l’utilité de chaque fonction.

Les activités principales de l’Atelier Tuffery

• Logistique amont. Les matières sont achetées « au plus proche de l’atelier » : Laine de mouton du causse Méjean et des Cévennes, toile des Vosges ou du Pays basque, coton à 90 % européen (Grèce, Espagne), chanvre local. Seul l’indigo vient de loin, d’Inde (document 5). Ce choix sert la qualité du produit fini et le positionnement écoresponsable.
• Production (58,6 % du prix de vente, document 6). L’atelier réalise 75 % de la confection, deux ateliers partenaires, à Marseille et en région parisienne, les 25 % restants (document 5). La production atteint 35 000 à 40 000 pièces par an, pour un objectif de 100 000, et l’atelier passe de 600 m² à plus de 2 000 m² (documents 4, 5 et 8). L’entreprise garde ainsi la main sur la qualité, ce qui augmente la valeur que le client prête au produit. Produire davantage vise aussi des économies d’échelle, qui confortent l’avantage concurrentiel.
• Logistique interne. Les stocks sont réduits : L’entreprise produit à la commande, dans une logique proche du juste-à-temps (document 4).
• Logistique aval (3,7 % du prix de vente). La PME dispose d’un bâtiment logistique de 650 m², et les commerciaux gèrent eux-mêmes les expéditions et les retours (document 8). L’entreprise gagne en réactivité et limite les invendus, donc le manque à gagner et les déchets.
• Services. Les retouches et réparations sont gratuites et la livraison se fait en 72 heures (document 4), ce qui renforce la durabilité des produits et la fidélité des clients.

Marketing et vente (13,8 % du prix de vente) :

• Cible : Des consommateurs sensibles à l’éthique et à l’écoresponsabilité, exigeants sur la fabrication artisanale et l’origine des matières, prêts à payer un prix plutôt élevé ;
• Positionnement : Un jean fabriqué en France, éthique, écoresponsable et de facture artisanale, vendu sous une marque haut de gamme. Avec le triangle d’or de Lindon, le point commun avec l’offre de référence est la fabrication française, et l’élément de différenciation la dimension éthique, écoresponsable et artisanale ;
• Produit : Des jeans éthiques et écoresponsables, de qualité artisanale haut de gamme, sous la marque « Atelier Tuffery », qui affirme un ancrage artisanal et local. La gamme s’élargit (jupes, tabliers, chemises...), ce que le sujet ne précise pas ;
• Prix : Une stratégie d’écrémage, de 129 à 290 € la pièce (document 7). C’est plus que la moyenne du marché, et plus que certains concurrents du groupe stratégique du jean fabriqué en France : 1083, le principal, vend entre 100 et 140 € (donnée extérieure au sujet). Le prix couvre le coût de revient, dont la production représente 60 % du prix hors taxes, pour une marge réduite à 4,4 % (document 6) ;
• Distribution : Directe et exclusive. La boutique de Florac assure un tiers des ventes et le site internet 60 %. S’y ajoutent des boutiques éphémères, à Rennes et à Montpellier (document 4). L’entreprise garde la maîtrise de son image et capte les marges des distributeurs ;
• Communication : Tournée vers le client final, le consommateur « écoresponsable », par le site, les réseaux sociaux, les influenceurs et une newsletter (document 5). Interactive et relationnelle, elle convient à la cible et coûte moins cher qu’une communication de masse, onéreuse et inadaptée.

Les activités de soutien

• Gestion des ressources humaines (9,3 % du prix de vente, dont 6,7 % pour la formation et 2,6 % pour le bien-être au travail, document 6). Un savoir-faire familial et une équipe d’une trentaine de salariés (32 selon les documents 5 et 7), qui réalise sur place les 80 étapes de confection d’un jean. Les salariés sont mobiles et polyvalents, et leur autonomie, par exemple pour choisir leurs congés ou s’absenter, rend l’entreprise plus agile (documents 8 et 9). Les parcours et les profils sont variés. La confiance et l’ambiance chaleureuse (apéritifs et « bringues » entre copains, document 8) favorisent l’implication du personnel, donc la qualité et la productivité. L’ergonomie des postes est pensée pour le bien-être des salariés (document 9).
• Développement technologique, ou R&D (7,2 % du prix de vente). Il permet d’offrir des produits en avance sur l’innovation textile, sans renoncer à l’exigence écoresponsable.
• Infrastructure de l’entreprise (administratif, 3 % du prix de vente). Un investissement de 160 000 € dans le système de gestion de contenu, trois salariés dédiés au web (analyse des données, des marchés et des tendances, pilotage des campagnes publicitaires, référencement naturel), et une RSE qui inspire pratiques et valeurs (document 8).

Ces pourcentages ne disent pas tout. La valeur créée tient aussi à des éléments difficiles à mesurer : La notoriété, la réputation, l’image, la marque employeur, la RSE.

Dossier 2. Question problématisée (11 points)

Comment l’entreprise « Atelier Tuffery » peut-elle attirer et retenir les compétences ?

Dans la fiche Max Compta UE 7 : La motivation, l’implication et la satisfaction

Ce qu’attend le correcteur

• Un préambule introductif qui rappelle le contexte justifiant la question, montre ce que l’Atelier Tuffery et son environnement ont de particulier, et définit les termes clés du sujet (« compétences » et « entreprise ») ;
• Un développement en plusieurs axes qui se tiennent, où les connaissances servent une argumentation appliquée au cas. Un argument développe en général une idée précise, la fonde sur au moins un auteur ou une théorie reconnus et l’illustre par le cas d’une autre organisation ;
• Une conclusion qui reprend l’essentiel des arguments.

Les éléments proposés ne sont pas exhaustifs, tous ne sont pas attendus, et toute argumentation pertinente est valorisée. La qualité de la rédaction module la note au sein d’un même niveau.

Préambule introductif

Contexte. Depuis 2016, Julien Tuffery, arrière-petit-fils du fondateur, dirige avec sa femme Myriam l’entreprise familiale, qui dessine, fabrique et commercialise ses jeans. Son savoir-faire et son engagement éthique et écoresponsable lui ont ouvert la niche du jean fabriqué en France. Le marché mondial du jean, autour de 100 milliards d’euros, progresse d’environ 4 % par an (document 2). L’entreprise vient de vivre une très bonne année 2024 : 4,6 millions d’euros de chiffre d’affaires, 20 % de plus qu’en 2023.

La concurrence y est pourtant rude. Les grands groupes mondiaux tiennent leurs coûts et leur image en répartissant la fabrication entre de nombreux pays, et une foule de marques plus petites, souvent locales, les entourent. Le jean fabriqué en France reste un marché de faible volume, mais les concurrents s’y multiplient : Il faut sans cesse soigner la qualité et innover, sur les produits comme sur les matières. Or recruter en Lozère est difficile, au moment même où l’entreprise veut produire davantage.

Problématique. Comment l’entreprise « Atelier Tuffery » peut-elle attirer et retenir les compétences ?

Définitions. Les compétences individuelles désignent, selon Philippe Zarifian, « la prise d’initiative et de responsabilité de l’individu sur des situations professionnelles auxquelles il est confronté ». Être compétent, c’est donc savoir régler un problème dans une situation de travail précise. On peut aussi penser aux compétences clés de Hamel et Prahalad, savoir-faire collectifs qu’une organisation a appris à maîtriser mieux que ses concurrents. L’entreprise est une organisation qui produit des biens ou des services destinés à être vendus sur un marché.

Citer un auteur pour ces définitions n’est pas obligatoire.

Annonce du plan. L’atelier dispose d’atouts pour faire venir des compétences (axe 1), puis pour les garder (axe 2).

Axe 1. Attirer les compétences : Des atouts à faire connaître

1. Cultiver la marque employeur

• On traite de plus en plus les salariés comme des clients internes. Les ressources humaines font alors du marketing pour construire une image d’employeur qui donne envie, à l’intérieur comme à l’extérieur. Cela suppose une stratégie d’influence, qui passe aussi par les sites où les salariés notent leur entreprise (Meilleures-entreprises.com, Glassdoor, Viadeo).
• Pour l’Atelier Tuffery, l’histoire de la marque, ses valeurs et les conditions de travail décrites dans les documents 8 et 9 sont autant d’atouts à mettre en avant.
• Théorie : La gestion des ressources humaines, activité de soutien de la chaîne de valeur de Porter.
• Exemple : Faute de candidatures spontanées de cadres, Nespresso France a repensé son site carrières et mis en ligne une vidéo par métier, centrée sur la quête du « geste parfait ».

2. Mettre la RSE au service de l’attractivité

• Les pratiques RSE et le choix d’une croissance limitée traduisent une forme de sobriété. Elle peut attirer des personnes qui cherchent du sens dans leur travail, comme les salariés qui disent en trouver à l’atelier (document 8).
• Théories : La théorie des parties prenantes (Freeman) ; La construction de sens, ou sensemaking (Karl Weick).
• Exemples : Patagonia, Picture Organic Clothing.

Axe 2. Retenir les compétences : Un modèle qui fidélise

1. Un équilibre entre rétribution et contribution

• Le salaire n’est pas le seul levier. L’entreprise peut aussi offrir un travail intéressant, des occasions de progresser, une bonne ambiance avec les collègues et les responsables, et un équilibre entre travail et vie personnelle (horaires, lieu, équipements). Ce sont des rétributions intrinsèques ou symboliques.
• L’Atelier Tuffery le fait. Selon un passage du Figaro de décembre 2024 qui ne figure pas dans le sujet, ses plus petits salaires dépassent le Smic de 17 % et s’accompagnent de primes exceptionnelles et d’intéressement, l’équivalent d’un treizième mois. En 2023, le salaire minimum de l’atelier était de 1 530 € nets, 150 € au-dessus du Smic (document 4). Ces avantages, ajoutés à l’organisation souple du travail et des horaires, font recruter par le bouche-à-oreille : Les salariés signalent les postes ouverts à leur entourage, si bien que l’atelier n’a jamais passé d’annonce. Julien Tuffery revendique un modèle solide et durable, que la Banque de France note très favorablement.
• Théories : Herzberg et ses deux facteurs, Vroom et le modèle VIE, Adams et l’équité, plus largement la justice organisationnelle.
• Exemple : La MAIF.

2. Des mécanismes de coordination qui valorisent et développent les compétences

• L’ajustement mutuel, qui coordonne le travail par la communication directe entre salariés, mérite d’être entretenu.
• On peut développer les théories du leadership, notamment celle du leadership partagé. Des travaux récents rompent avec l’idée d’un chef unique et décrivent un leadership exercé collectivement, presque en communauté, réparti entre plusieurs personnes.
• La culture d’entreprise retient aussi les compétences. L’idéologie forme alors un socle fédérateur très solide.
• À l’Atelier Tuffery, la polyvalence (aucun salarié ne reste plus de dix minutes sur la même tâche), la formation interne et la liberté laissée sur les congés vont dans ce sens (documents 8 et 9).
• Théories : La culture d’entreprise (Schein), les mécanismes de coordination et les configurations missionnaire et adhocratique (Mintzberg), la transmission des connaissances et l’apprentissage (Nonaka et Takeuchi).
• Exemples : Gore-Tex, 3M.

Maslow (besoin d’accomplissement) et McGregor (théorie Y : On fait confiance au salarié et on lui laisse de l’autonomie) peuvent aussi être mobilisés.

Autres plans possibles

Un plan en trois axes fonctionne aussi. Le premier traite des avantages matériels qui attirent et fidélisent (rémunération, qualité de vie au travail), le deuxième de la culture d’entreprise, le troisième du leadership comme outil pour attirer et garder les salariés.

Le programme offre bien d’autres entrées, stratégiques ou opérationnelles, pour bâtir un plan ou une variante : La motivation, les styles de direction et de management, la décision collective, la gouvernance partenariale et les parties prenantes, la culture d’entreprise et la RSE, l’apprentissage et la gestion des connaissances, la GEPP, la communication institutionnelle, et les outils de GRH (rémunération, recrutement, formation, carrières).

Conclusion

Synthèse. Pour attirer les compétences, l’Atelier Tuffery peut s’appuyer sur sa marque employeur et sur le sens que donne sa démarche RSE. Pour les retenir, il combine une rétribution équilibrée et des modes de coordination qui développent les compétences.

Actualisation. Les faits laissent penser que l’atelier a déjà trouvé de bonnes réponses. Les passages de presse repris ci-dessous ne figurent pas dans le sujet. Julien Tuffery admet que son organisation a un prix. Face à un atelier de même taille organisé à la manière de Taylor, le sien sort environ trois fois moins de pièces. Comparé à une usine à haut rendement d’un pays où la main-d’œuvre coûte peu, son coût de revient est plus de dix fois plus élevé. Il juge pourtant ce choix très rentable à long terme. Sur les 29 personnes recrutées en six ans, le turnover reste inférieur à 10 %. L’atelier évite ainsi de payer sans cesse de nouveaux recrutements et de nouvelles formations, alors qu’un tailleur-confectionneur capable de tout faire demande au moins deux ans et demi de formation maison (Le Figaro, décembre 2024). Le dirigeant le résume ainsi : Sa localisation, d’abord un handicap, est devenue une force (actu.fr, 2023).

Écarts au corrigé officiel

Sur 5 points, cette proposition s’écarte du corrigé officiel du CRCF. Chaque écart repose sur le sujet, un calcul refait ou un texte en vigueur à la date de l’épreuve.

Questions fréquentes

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