Le sujet de l’UE 7 Management du DCG 2024 comptait 2 dossiers : analyse managériale et question problématisée.

Vous trouverez ici le sujet officiel en PDF et une proposition de corrigé Max Compta, question par question, alignée sur les éléments indicatifs du corrigé officiel du CRCF. L’épreuve durait 4 heures, coefficient 1.

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Dossier 1. Analyse managériale (9 points)

1. Repérer les contributions de chacune des parties prenantes au développement de l’activité de « Daan Tech ».

Dans la fiche Max Compta UE 7 : Les parties prenantes (Freeman) › Les catégories de parties prenantes (Freeman, Clarkson)

Ce que le correcteur attend : Repérer les parties prenantes de « Daan Tech » et ce que chacune apporte au fonctionnement de l’entreprise. Une théorie des parties prenantes, celle de Clarkson par exemple, ou la distinction entre parties prenantes internes et externes peut structurer la réponse. L’exhaustivité n’est pas attendue.

Une partie prenante est un individu ou un groupe qui peut influer sur les objectifs de l’organisation ou être touché par eux (Freeman, 1984). Les dirigeants doivent donc en tenir compte dans leurs décisions, d’autant que leurs intérêts peuvent converger comme s’opposer. Clarkson les classe selon le risque qu’elles prennent dans leur relation avec l’entreprise : Les parties prenantes primaires, ou volontaires, l’ont accepté ; Les secondaires, ou involontaires, le subissent.

Une contribution est un concours apporté à une œuvre commune. Elle peut, plus rarement, être négative.

Une copie qui voit dans le conflit entre les dirigeants une contribution négative à l’activité est acceptée (document 6).

Le repérage n’a pas à être exhaustif.

Conclusion. La réussite de « Daan Tech » repose sur un ensemble d’acteurs (investisseurs, fournisseurs, clients...) qui crée de la valeur et soutient son positionnement. Les uns ont financé l’investissement, d’autres la production ou la communication. Plusieurs ont pris un risque en soutenant une entreprise en phase de lancement. « Daan Tech » a donc tout intérêt à soigner ces relations pour se développer dans la durée.

2. Expliquer les évolutions stratégiques de l’entreprise « Daan Tech ».

Dans la fiche Max Compta UE 7 : Les choix stratégiques › Stratégies de croissances

Ce que le correcteur attend : Expliquer les évolutions stratégiques à partir des documents. Mobiliser Porter ou d’autres références théoriques n’est pas exigé, mais valorisé.

Une stratégie concurrentielle fixe les orientations de long terme d’une entreprise sur un domaine d’activité. Elle détermine sa position sur le marché face aux concurrents, aux offres similaires ou de substitution et aux clients, compte tenu de l’environnement.

À ses débuts, « Daan Tech » n’a qu’une activité et même qu’un produit : Le lave-vaisselle « Bob ». Cette situation est risquée, car l’entreprise dépend de ce seul produit, et toute baisse de la demande de lave-vaisselle menace sa survie. Ses évolutions se lisent à deux niveaux : La stratégie globale, puis la stratégie de domaine.

I. Les évolutions de la stratégie globale

Trois évolutions principales ressortent :

• De nouveaux produits, avec une ligne directrice commune : Miniaturiser et innover pour « casser les codes » de l’électroménager dans l’univers de la cuisine. Le four Joe, puis les nouveautés attendues en 2025 et en 2027, toujours dans la cuisine, suivent cette logique, cohérente avec la croissance d’une jeune entreprise. Un appareil dédié au lavage est ensuite prévu pour 2029. On parle de diversification (terme non exigé) ;
• L’internalisation de la production après la défaillance de S20 Industries, qui devait fabriquer « Bob ». Ce revers a ancré le positionnement « Made in France » et donné à l’entreprise la maîtrise de sa chaîne de valeur. Elle reste sur cette voie pour son deuxième produit, Joe, qui sera lui aussi assemblé en Vendée ;
• Le développement à l’étranger, appuyé sur des partenariats stratégiques en Europe et dans le monde : « Bob » est vendu dans 28 pays et 60 % des envois partent à l’export (document 7). L’entreprise ne dépend plus d’un seul produit ni d’un seul marché, ce qui dilue son risque. On parle d’internationalisation (terme non exigé).

L’entreprise vise aussi les professionnels (locaux d’entreprises, professions libérales, hôtels, restaurants) avec des appareils adaptés à leurs usages, comme des recettes et des programmes différents. Elle crée pour cela une nouvelle business unit, « Daan Tech Professionnel », c’est-à-dire un nouveau domaine d’activité stratégique (DAS). La segmentation stratégique se fait désormais aussi selon l’usage : Particuliers d’un côté, professionnels de l’autre. Ce nouveau DAS sert la volonté de croissance de l’entreprise, qui passe aussi par de nouveaux produits.

II. Une stratégie de domaine stable

Sur chaque DAS, ici chaque produit, la stratégie de domaine reste la même, parce que le positionnement d’origine a réussi. « Daan Tech » cherche un avantage concurrentiel sur une niche plutôt haut de gamme : Un produit innovant et écoresponsable (connecté, design, sobre en eau, autonome sans arrivée d’eau, fabriqué en France). Elle sait proposer des innovations, des services associés et des produits aux caractéristiques uniques : Réparables, écoconçus, économes en énergie, technologiques. Pour Porter, la stratégie consiste justement à bâtir des avantages concurrentiels défendables dans la durée. Toutes ces caractéristiques augmentent la valeur perçue par les clients : C’est une stratégie de différenciation (terme non exigé).

L’analyse de l’environnement justifie ce positionnement et sa stabilité, car il répond aux grands enjeux du moment :

• Enjeux environnementaux : « Bob » consomme peu d’eau, contient du plastique recyclé et fonctionne avec des cassettes de produit consignées qui réduisent la consommation de détergent. Sa fabrication en France limite l’empreinte carbone liée au transport ;
• Enjeux sociétaux : Les clients attendent un électroménager respectueux de l’environnement et de qualité (montée en gamme du marché, attrait de la marque). La baisse de la taille des ménages, le vieillissement de la population et l’urbanisation créent une forte demande d’appareils compacts ;
• Enjeux technologiques : L’essor des objets connectés et des produits technologiques soignés comme des bijoux conforte le choix d’un appareil design et connecté ;
• Enjeux économiques : Malgré la crise sanitaire, le marché de l’électroménager a fortement progressé en 2021 (9,9 milliards d’euros, + 7,6 % en valeur), puis il est resté assez stable, avec une hausse de 6 % du prix moyen du gros électroménager en 2022 (document 4).

Valorisé : Appuyer l’explication sur la capacité stratégique de l’entreprise (ses ressources et ses compétences). Les évolutions et les enjeux peuvent aussi être présentés ensemble, au fil de la réponse.

3. Présenter les éléments du marketing opérationnel du lave-vaisselle « Bob » en France.

Dans la fiche Max Compta UE 7 : Le plan de marchéage et marketing opérationnel › Le marketing opérationnel

Ce que le correcteur attend : Une présentation structurée des moyens et des outils du marketing opérationnel de « Daan Tech », avec le vocabulaire du domaine et un cadre adapté, par exemple le plan de marchéage. L’exhaustivité n’est pas attendue.

Le marketing opérationnel est la troisième et dernière étape de la démarche marketing, après le marketing d’études et le marketing stratégique. Il traduit la stratégie marketing en actions concrètes, qui agissent sur le marché pour atteindre les objectifs fixés. Ces actions forment le plan de marchéage, ou marketing mix : L’offre (produit et prix), la communication et la distribution. On parle aussi des 4P : Product, price, place et promotion.

Valorisé : Le recours à d’autres modèles (7P, 10P, 10A) ou à des notions de marketing des services.

4. Analyser le processus décisionnel ayant conduit à internaliser la production du lave-vaisselle « Bob ».

Dans la fiche Max Compta UE 7 : Le modèle IMC (Processus de décision) › Les trois étapes du modèle IMC (Simon)

Ce que le correcteur attend : Caractériser le processus qui a conduit à internaliser la production de « Bob », puis en évaluer les avantages et les limites au regard de facteurs internes et externes. L’analyse s’appuie sur les modèles de décision (rationnel, comportemental, composite ou de la poubelle...). Caractériser la décision elle-même peut servir l’analyse.

Le processus décisionnel permet de faire des choix avec une information incomplète, puis de les mettre en œuvre. Il recouvre les étapes et les facteurs qui mènent au choix. On distingue les décisions selon leur niveau (Ansoff : Stratégiques, tactiques ou opérationnelles, selon leur impact sur l’organisation, leur horizon, leur réversibilité, leur répétition, leur complexité et l’incertitude), selon qu’elles sont programmables ou non (Simon), et selon qu’elles sont individuelles ou collectives. Des modèles décrivent ces processus, notamment le modèle rationnel (Simon) et le modèle composite, ou modèle de la poubelle (garbage can), de Cohen, March et Olsen.

I. Un processus fait de rebondissements

La décision d’internaliser la production paraît émergente. Elle découle de plusieurs rebondissements :

• « Daan Tech » devait d’abord confier la fabrication à S20 Industries. Ce prestataire avait redessiné dans ce but les plans d’origine de « Bob » (document 2) ;
• S20 Industries dépose le bilan une semaine après avoir signé le contrat, et « Daan Tech » doit trouver une autre façon de produire. Elle envisage de passer par un autre fabricant, mais des obstacles juridiques l’en empêchent ;
• Face à ce retournement, la piste de l’internalisation, celle du départ, est retenue de nouveau.

II. Deux modèles pour lire ce processus

• Le processus semble correspondre au modèle composite de Cohen, March et Olsen. La décision naît de la rencontre fortuite de problèmes, de décideurs et de solutions, dans un contexte particulier. Ici, le problème (« comment produire ? ») surgit par hasard avec la défection de S20. Le blocage juridique et l’arrivée d’anciens salariés de S20 font retenir l’internalisation, alors que l’entreprise avait d’abord pensé à un autre partenaire. Le choix tient donc en partie aux circonstances, comme le prévoit le modèle de la poubelle.
• Le modèle IMC de Simon permet aussi de décrire le processus en trois étapes. Intelligence : Poser le problème (comment produire après la défaillance de S20 ?) et chercher de l’information (nouveaux fournisseurs, locaux disponibles). Modélisation : Définir les critères et les solutions possibles (un autre fabricant ou la production en interne). Choix : Comparer et trancher. L’appel à un autre fabricant étant juridiquement compliqué, l’internalisation s’impose. L’urgence pèse sur chaque étape : La modélisation est accélérée et le choix contraint ; L’intelligence aussi, puisque le problème est repensé pour « remonter aux bases du concept » et mieux tenir les promesses faites aux premiers clients (document 2).

Valorisé : Analyser le processus de décision à la lumière de la théorie des coûts de transaction.

III. Caractériser la décision (non exigé)

• C’est une décision stratégique (Ansoff) : Elle engage le long terme, elle est prise par les dirigeants et elle mobilise des moyens importants, financiers et humains ;
• C’est une décision collective, prise par les deux cofondateurs de « Daan Tech » ;
• C’est une décision non programmable (Simon, Le Moigne) : Aucun algorithme ne peut la prendre, elle intervient dans l’incertitude, sans possibilité de la prévoir, et ne se répète pas.

IV. Avantages et limites du processus

Avantages :

• Les dirigeants ont réagi vite et fait preuve de résilience (Weick) face à un événement imprévu, la défection de S20 Industries ;
• La décision, collective, a associé les deux cofondateurs : Nourrie d’une réflexion commune, elle est sans doute plus approfondie.

Limites :

• La décision paraît rationnelle, puisque les dirigeants reviennent au projet conçu au départ. Elle reste pourtant marquée par l’incertitude : L’information était incomplète et asymétrique (les difficultés de S20 n’étaient pas connues), et il a fallu décider dans l’urgence ;
• Les dirigeants décident avec une rationalité limitée, ou procédurale (Simon) : Ils sont exposés à des biais cognitifs et peinent à saisir tous les enjeux d’une décision aussi complexe ;
• Pour une décision stratégique aussi engageante, le processus s’est construit en réaction à un contexte qui a brusquement changé : La décision semble avoir été en partie subie.

Dossier 2. Question problématisée (11 points)

Comment « Daan » Tech peut-elle créer les conditions favorables à l’innovation ?

Dans la fiche Max Compta UE 7 : Structure organisationnelle

Ce que le correcteur attend

Une argumentation structurée, appuyée sur le contexte de « Daan Tech », sur des théories et sur des faits. Le préambule rappelle le contexte qui justifie la question, résume les spécificités de l’organisation et de son environnement qui fonderont les conseils, présente les notions utiles, pose les questions que soulève le sujet, rappelle la problématique et annonce les arguments.

Introduction

Contexte. Après le succès de « Bob », « Daan Tech » veut grandir vite. Elle lance de nouveaux produits pour « casser les codes » de l’électroménager, vise de nouveaux marchés (les professionnels, l’étranger) et annonce un produit nouveau tous les deux ans. Son modèle, qui repose sur la vente en précommande, crée pourtant des difficultés.

Spécificités de l’entreprise et de son environnement. L’entreprise est petite, avec peu de salariés : 43 personnes travaillent à Cugand, plus une quinzaine d’intérimaires en période de pointe (document 3). Elle veut se développer vite à l’international (Europe, puis États-Unis et Japon). Son projet met en avant le « Made in France » et une démarche écoresponsable : Écoconception, réparabilité, reconditionnement. Le marché de l’électroménager a été très porteur en 2021 et plutôt stable en 2022. Industrialiser en France est difficile, car le savoir-faire de l’électroménager a été délocalisé. Les consommateurs, enfin, sont de plus en plus sensibles aux produits écoresponsables.

Tout élément sur les spécificités de l’environnement est valorisé.

Définitions. L’innovation est la mise sur le marché d’un produit ou d’un procédé nouveau, ou nettement amélioré par rapport à ce que l’organisation proposait avant. Elle est incrémentale quand le changement est limité, radicale quand il est profond. La recherche et développement (R&D) produit ces innovations, c’est-à-dire les applications industrielles et commerciales d’une découverte ou d’une invention.

Problématique. Vouloir sortir une innovation tous les deux ans ne suffit pas : Il faut s’en donner les moyens. Innover demande des ressources importantes (humaines, matérielles, financières), mais aussi un contexte favorable : Une structure adaptée, des compétences qui évoluent, une culture de la créativité. Comment « Daan Tech » peut-elle s’organiser pour stimuler l’innovation ? Quelles ressources engager pour innover régulièrement ? Quels acteurs, dans l’entreprise et en dehors, peuvent y contribuer ? Comment repérer les innovations qui plairont aux consommateurs ? Comment « Daan Tech » peut-elle créer les conditions favorables à l’innovation ?

Annonce du plan. « Daan Tech » peut créer ces conditions en s’appuyant sur une structure adaptée (I), puis sur des ressources et une stratégie orientées vers l’innovation (II).

Avant d’argumenter, il est utile de préciser ce qu’est une innovation pour l’entreprise : Innovation de produit ou innovation de procédé (la technologie des produits ou celle qui sert à les fabriquer). D’autres plans sont admis, par exemple : Orienter la démarche stratégique vers l’innovation, puis organiser l’innovation.

Le fil de l’argumentation. Après « Bob », « Daan Tech » veut élargir sa gamme d’électroménager et s’étendre à l’international, en innovant à un rythme soutenu sur ses produits comme sur les services qui les accompagnent. L’innovation et la R&D comptent donc beaucoup pour elle. Encore faut-il penser le contexte dans lequel les innovations naissent, sur les plans stratégique, organisationnel et opérationnel.

I. Une structure propice à l’innovation

A. Choisir une structure souple

• Burns et Stalker opposent la structure mécaniste, adaptée à un environnement stable, et la structure organique, souple et peu hiérarchisée, qui convient à un environnement changeant et favorise l’innovation.
• Mintzberg décrit l’adhocratie, configuration innovante où des experts autonomes se coordonnent par ajustement mutuel.
• Le mode projet réunit une équipe autour de chaque nouveau produit, comme Joe, le temps de le concevoir et de l’industrialiser.
• Toute la difficulté est de garder cette souplesse en grandissant. Les théories de la contingence montrent que la structure dépend de la taille et de l’âge de l’organisation (Blau), de sa stratégie (Chandler) et de son environnement (Lawrence et Lorsch). Or « Daan Tech » change d’échelle : Un objectif de 200 personnes dans l’atelier d’ici 2027, une nouvelle usine, et un directeur général pour qui l’entreprise n’est « plus dans un mode start-up » (documents 6 et 7).

B. Organiser l’innovation dans l’entreprise et avec ses partenaires

• L’intrapreneuriat donne aux salariés porteurs d’idées le temps et les moyens de les développer, et entretient la créativité.
• La structure en réseau ouvre l’entreprise à des partenaires, dans une logique d’innovation ouverte (open innovation). « Daan Tech » travaille déjà ainsi avec l’Ademe pour concevoir Joe et avec des fournisseurs proches (document 3).
• L’ambidextrie organisationnelle (Benner et Tushman) organise l’entreprise pour combiner l’exploitation de ses compétences existantes (innovations d’exploitation) et l’exploration de domaines en rupture avec elles (innovations d’exploration). Elle répond au dilemme entre exploration et exploitation décrit par March. « Daan Tech » exploite la miniaturisation avec Joe et explore de nouveaux usages avec « Daan Tech Professionnel ».
• Cette organisation produit de l’apprentissage organisationnel. En double boucle (Argyris et Schön), l’entreprise ne corrige pas seulement ses actions : Elle remet en cause les règles qui les guident.

C. Une gouvernance et une culture tournées vers l’innovation

• Les choix de gouvernance doivent rester compatibles avec l’innovation : Rôles bien répartis, surtout si l’entreprise innove avec des partenaires, et cohérence stratégique entre les innovations. La crise de gouvernance de 2022 montre ce qu’il en coûte quand ce cadre se fissure (document 6).
• Les dirigeants doivent diffuser une culture de l’expérimentation : Tolérance à l’échec, méthodes par essai et erreur (test and learn), résilience après un échec. Leur personnalité d’entrepreneur compte.
• Chez « Daan Tech », l’innovation fait partie de l’identité de l’entreprise (document 3). Elle touche aussi les services : Le service après-vente propose aux clients de réparer eux-mêmes leur appareil, avec les pièces et un tutoriel vidéo, et 80 % choisissent cette option. Cette culture est un atout à préserver pendant la croissance.
• Il faut lutter contre les routines défensives et encourager les routines adaptatives, pour sortir de la dépendance au sentier (Nelson et Winter).
• Les risques juridiques se gèrent aussi, notamment par les brevets.

Transition. Une structure favorable ne suffit pas si l’innovation manque de moyens et de direction.

II. Des ressources et une stratégie au service de l’innovation

A. Allouer des ressources dédiées

• Pour Penrose, l’entreprise est un ensemble de ressources ; L’approche par les ressources et les compétences (RBV) en fait la source de l’avantage concurrentiel. Innover demande des ressources humaines (compétences), financières (levées de fonds), immatérielles (brevets) et matérielles.
• « Daan Tech » s’y engage déjà : Plus de 3 millions d’euros de R&D et d’industrialisation pour « Bob », 1 million pour Joe, 2,7 millions pour une deuxième ligne de production, 4 à 5 recrutements en R&D et une levée de fonds de 6 à 10 millions d’euros envisagée début 2024 (document 7).
• Dans la chaîne de valeur de Porter, les activités de soutien servent la démarche d’innovation : R&D, gestion des ressources humaines, infrastructure, dont la fonction finance.
• La frugalité permet aussi d’innover en engageant peu de ressources et en s’appuyant sur les innovations passées.

B. Un management et une gestion des ressources humaines qui libèrent la créativité

• Un management participatif (Lewin, Likert) s’appuie sur la créativité des salariés.
• La dimension entrepreneuriale du management (Schumpeter, Mintzberg) encourage la prise d’initiative.
• La gestion des ressources humaines recrute des profils ouverts à l’innovation, forme les équipes et propose de nouvelles façons de travailler, comme des espaces dédiés à la créativité. Une marque employeur attractive aide à attirer et à garder les talents, les ingénieurs surtout, en particulier dans les compétences que l’entreprise ne maîtrise pas encore. Damian Py estimait par exemple qu’il faudrait devenir fabricant de moteurs électriques pour produire un futur lave-vaisselle (document 5).
• Le marketing soutient lui aussi l’innovation, par le travail sur le design dans le plan de marchéage et par des services innovants, en s’appuyant sur le marketing des services.

C. Orienter la stratégie vers l’innovation

• Fonder les choix stratégiques sur l’analyse des opportunités du marché (tendance écologique, recherche d’offres haut de gamme, législation favorable aux produits écoconçus) et sur la veille stratégique, concurrentielle et marketing.
• Entretenir un avantage concurrentiel de différenciation par le haut (Porter), fondé sur la qualité et l’innovation : « Made in France », appareil connecté, écoresponsable. Le design y contribue : Nicolas Ravallec le place juste après l’usage et la fiabilité, à la manière d’Apple (document 3).
• Miser sur la rupture technologique pour développer d’autres produits d’électroménager, voire créer un océan bleu, c’est-à-dire un espace de marché sans concurrence (Kim et Mauborgne).
• Suivre le cycle de vie des produits et celui des technologies, pour lancer les nouveautés au bon moment.
• Répondre aux attentes des parties prenantes et aux besoins des consommateurs : L’usage, les enjeux sociétaux (l’électroménager est encombrant) et les enjeux environnementaux (écoconception, reconditionnement).

Conclusion

Pour innover tous les deux ans, « Daan Tech » doit garder une structure souple malgré sa croissance, ouvrir l’innovation à ses partenaires et entretenir une culture de l’expérimentation. Elle doit aussi y consacrer des ressources financières et humaines, et orienter sa stratégie vers une différenciation fondée sur l’innovation. Une gouvernance stable reste la condition pour garder la cohérence de l’ensemble.

Écarts au corrigé officiel

Sur 4 points, cette proposition s’écarte du corrigé officiel du CRCF. Chaque écart repose sur le sujet, un calcul refait ou un texte en vigueur à la date de l’épreuve.

Questions fréquentes

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