Le sujet de l’UE 11 Contrôle de gestion du DCG 2026 comptait 4 dossiers : amélioration du système de calcul des coûts, contrôle budgétaire des ventes, pilotage de la production et gestion des approvisionnements.

Vous trouverez ici le sujet officiel en PDF et une proposition de corrigé Max Compta, question par question, rédigée à partir de deux corrigés publiés après l’épreuve, comparés point par point et vérifiés sur le sujet. L’épreuve durait 4 heures, coefficient 1.

Téléchargement gratuit, sans inscription ni compte.

Dossier 1. Amélioration du système de calcul des coûts (5,5 points)

1.1. Calculer les coûts et les résultats des paquets achetés pour chacun des deux principaux clients sur l’année 2025 à partir du modèle à base d’activités.

Dans la fiche Max Compta UE 11 : La méthode des coûts complets et des sections homogènes (centres d’analyse) › La méthode ABC (Activity Based Costing : Allocation des charges indirectes selon les inducteurs d'activité)

Étape 1. Coût unitaire de chaque inducteur

Le coût ajouté est le total des charges indirectes hors gestion administrative (note 2 du document 1) : 2 500 000 + 2 500 000 + 10 200 000 + 7 000 000 + 4 000 000 + 12 000 000 + 4 000 000 + 10 000 000 = 52 200 000 €.

Étape 2. Charges indirectes de chaque client

Hypothèse. Les 11 références composants du document 2 sont imputées à chacun des deux clients.

Étape 3. Coût de revient et résultat

1.2. Rédiger un argumentaire d’une page environ à destination de monsieur MARTIN afin d’appuyer sa réflexion. Cet argumentaire portera sur :

• l’interprétation des résultats obtenus ;

• la pertinence de la nouvelle méthode de calcul de coût ;

• la principale raison des différences observées entre les profitabilités des deux commandes calculées avec la méthode ABC ;

• la proposition d’un conseil destiné au directeur commercial.

Dans la fiche Max Compta UE 11 : Les outils de pilotage de la performance › Méthodologie de rédaction d'un argumentaire ou d'un commentaire

Interprétation des résultats. La méthode ABC fait apparaître deux clients très différents. Valtro revient à 0,82 € par paquet, pour un taux de profitabilité de 9,44 %. Batova revient à 0,87 € par paquet et n’atteint que 3,44 %. Les deux commandes sont bénéficiaires, mais à des niveaux très inégaux. Le coût unique de 0,85 € de la méthode des centres d’analyse cachait cet écart : Il surévaluait le coût de Valtro (0,85 € au lieu de 0,82 €) et sous-évaluait celui de Batova (0,85 € au lieu de 0,87 €). Au prix de 0,90 €, Batova est donc sous-facturé.

Pertinence de la méthode ABC. Les centres d’analyse répartissaient les charges indirectes avec des unités d’œuvre liées au volume (kilo acheté, heure machine). Ces unités ne voient pas ce que le cahier des charges de chaque client exige. La méthode ABC mesure la consommation réelle de ressources de chaque client grâce à des inducteurs variés : Livraisons reçues, lots lancés, négociations. Elle met fin au subventionnement croisé, où les clients peu exigeants paient une partie des coûts des clients les plus exigeants.

Principale raison de l’écart de profitabilité. L’écart tient d’abord au nombre de lots lancés : Batova en exige 30, contre 18 pour Valtro, alors qu’il achète moins de paquets (1 900 000 contre 2 000 000). Chaque lot mobilise quatre activités : Programmation (700 €), contrôle (400 €), expédition (1 200 €) et R&D (1 000 €), soit 3 300 € par lot. Les 12 lots supplémentaires coûtent donc 39 600 € de plus à Batova. S’y ajoutent davantage de livraisons reçues (150 contre 120) et de négociations (16 contre 12).

Conseil au directeur commercial. Le prix de vente doit tenir compte du profil d’activités de chaque client. Pour Batova, deux voies sont possibles : Appliquer un prix plus élevé, ou renégocier son cahier des charges (moins de lots, livraisons regroupées). Sans changement, le prix unique de 0,90 € pèse sur la rentabilité de la gamme. Pour les futurs clients, l’offre tarifaire devrait être construite à partir de leur profil d’activités.

Dossier 2. Contrôle budgétaire des ventes (5 points)

2.1. Calculer et décomposer les écarts sur le chiffre d’affaires des biscuits traditionnels au beurre (trois sous-écarts attendus).

Dans la fiche Max Compta UE 11 : L'analyse des écarts › Décomposition des écarts sur chiffre d'affaires

Données prévues : Prix moyen prévu = 4 644 000 / 4 000 000 = 1,161 € ; Composition prévue des ventes : Galettes 30 %, palets 20 %, petit beurre bio 50 %.

Écart sur prix = (prix réel − prix prévu) × quantité réelle

Écart sur volume = (quantité réelle totale − quantité prévue totale) × prix moyen prévu

(3 700 000 − 4 000 000) × 1,161 = −348 300 € (défavorable)

Écart sur composition = (quantité réelle − quantité réelle à la composition prévue) × prix prévu

Quantités réelles à la composition prévue : Galettes 3 700 000 × 30 % = 1 110 000 ; Palets 3 700 000 × 20 % = 740 000 ; Petit beurre bio 3 700 000 × 50 % = 1 850 000.

Vérification

−21 000 − 348 300 − 122 700 = −492 000 € = CA réel − CA prévu = 4 152 000 − 4 644 000

2.2. Rédiger un argumentaire d’une page environ afin :

• d’interpréter les écarts sur chiffre d’affaires ;

• de préciser une limite des écarts sur chiffre d’affaires ;

• de proposer des conseils pour améliorer l’évaluation de la performance de ce centre.

Dans la fiche Max Compta UE 11 : Les outils de pilotage de la performance › Méthodologie de rédaction d'un argumentaire ou d'un commentaire

Interprétation des écarts. Le chiffre d’affaires est inférieur de 492 000 € au budget. La plus grosse part vient du volume (−348 300 €) : Le service commercial a vendu 3 700 000 paquets au lieu des 4 000 000 prévus, soit 7,5 % de moins. La composition des ventes coûte 122 700 € : La part des galettes et des palets, vendus plus cher, a reculé au profit du petit beurre bio, le moins cher. Côté prix, seul le petit beurre bio dégage un écart favorable (+63 000 €), que les baisses de prix sur les galettes et les palets font plus que compenser.

Une limite des écarts sur chiffre d’affaires. Ils jugent le service sur ses recettes et laissent de côté la profitabilité de chaque produit. Vendre davantage de petit beurre bio n’a d’intérêt que si sa marge le justifie ; À l’inverse, des galettes vendues un peu moins cher peuvent rester plus intéressantes si leur marge est élevée. Un centre de recettes ne montre pas ce que chaque commercial apporte au résultat de l’entreprise.

Conseils pour mieux évaluer la performance de ce centre.

• Transformer le centre de recettes en centre de profit : Les commerciaux répondraient de la marge dégagée, et plus seulement du chiffre d’affaires.
• Calculer les écarts sur marge sur coût variable plutôt que sur chiffre d’affaires, pour tenir compte des coûts dans l’évaluation.
• Revoir la rémunération : Une commission sur la marge plutôt que sur le chiffre d’affaires pousserait les commerciaux vers les produits les plus rentables (galettes, palets) plutôt que vers les plus faciles à vendre (petit beurre bio).

Dossier 3. Pilotage de la production (5,5 points)

3.1. Déterminer le programme de production optimal à l’aide de la méthode du facteur rare (ou méthode des goulots d’étranglement).

Dans la fiche Max Compta UE 11 : Optimisation de la production › Programmation linéaire et contraintes de production

Étape 1. Marge sur coût variable (MCV) par minute machine

Ordre de priorité : GFN (1er), GFA (2e), GFC (3e).

Étape 2. Capacité disponible

2 700 000 × 0,025 + 1 500 000 × 0,02 + 1 200 000 × 0,01 = 67 500 + 30 000 + 12 000 = 109 500 minutes machine

Étape 3. Répartition de la capacité

Les 1 860 000 GFC restent sous leur marché potentiel (3 300 000) : C’est la capacité qui limite leur production. Contrôle : 1 860 000 × 0,025 + 2 400 000 × 0,02 + 1 500 000 × 0,01 = 46 500 + 48 000 + 15 000 = 109 500 minutes.

Étape 4. Résultat du programme optimal

MCV actuelle = 2 700 000 × 1 + 1 500 000 × 1,20 + 1 200 000 × 0,90 = 2 700 000 + 1 800 000 + 1 080 000 = 5 580 000 €

MCV optimale = 1 860 000 × 1 + 2 400 000 × 1,20 + 1 500 000 × 0,90 = 1 860 000 + 2 880 000 + 1 350 000 = 6 090 000 €

3.2. Rédiger un argumentaire d’une demi-page environ pour expliquer l’évolution du résultat consécutif à l’adoption du nouveau programme.

Dans la fiche Max Compta UE 11 : Les outils de pilotage de la performance › Méthodologie de rédaction d'un argumentaire ou d'un commentaire

Avec le nouveau programme, le résultat passe de 180 000 € à 690 000 €, soit +510 000 €. Les charges fixes restent à 5 400 000 € : Toute l’amélioration vient de la hausse de la marge sur coût variable totale (+510 000 €).

La méthode du facteur rare cherche à tirer le plus de marge possible de chaque minute machine, la ressource qui manque. La production est donc orientée d’abord vers les goûters noisettes (90 € par minute), puis vers les goûters amandes (60 € par minute). Les goûters chocolat, qui ne rapportent que 40 € par minute, passent en dernier et leur production baisse de 2 700 000 à 1 860 000 unités.

Le classement se fait sur la marge par minute machine et non sur la marge par paquet : Le GFA a la plus forte marge par paquet (1,20 €) mais passe après le GFN. Le marché des goûters chocolat reste en grande partie inexploité (1 860 000 unités produites pour 3 300 000 possibles) : À plus long terme, un investissement dans de nouvelles capacités de production mériterait d’être étudié.

3.3. Calculer et analyser le coût de la qualité et de la non-qualité, puis proposer trois actions concrètes pour réduire les coûts de la non-qualité en expliquant leurs impacts potentiels.

Dans la fiche Max Compta UE 11 : Les coûts partiels et le seuil de profitabilité › Le coût d'obtention de la qualité

Coûts de la qualité : Dépenses engagées pour prévenir et détecter les défauts

Coûts de la non-qualité : Coûts subis à cause des défauts

Coût total = 170 000 + 424 000 = 594 000 €

Analyse. La répartition est très déséquilibrée : La non-qualité représente 71,38 % du total (424 000 €) et la qualité seulement 28,62 % (170 000 €). TERRE DE BISCUITS dépense plus à réparer ses défauts qu’à les éviter. Augmenter la prévention coûterait moins cher que les défaillances qu’elle ferait disparaître.

Trois actions pour réduire la non-qualité.

• Renforcer la maintenance préventive. Les pannes récurrentes provoquent des lots défectueux et des produits détruits (150 000 €) ainsi que des retraitements (70 000 €). Un plan de maintenance systématique traite ces défaillances internes à leur source.
• Former davantage le personnel. Des salariés mieux formés repèrent les anomalies pendant la production, avant que le produit n’arrive chez le client : Les remboursements (125 000 €) et les réclamations (55 000 €) diminuent.
• Mettre en place des contrôles qualité en cours de fabrication, en plus des contrôles des matières premières. Des points de contrôle sur la chaîne écarteraient les lots non conformes avant la fin de leur fabrication, ce qui réduit les destructions et les retraitements.

3.4. Concevoir un tableau de bord de gestion répondant à l’objectif de suivi de la qualité en indiquant deux indicateurs par variable d’action (facteur clé de succès).

Dans la fiche Max Compta UE 11 : Les outils de pilotage de la performance › Construction d'un tableau de bord

Dossier 4. Gestion des approvisionnements (4 points)

4.1. Déterminer et interpréter le programme optimal d’approvisionnement complet du sucre pour une année en avenir certain.

Dans la fiche Max Compta UE 11 : Gestion des stocks et des approvisionnements › Modèle de Wilson et formule du lot économique

Données : Consommation annuelle D = 1 000 000 sacs ; Coût de passation Cp = 80 € par commande ; Prix d’un sac = 20 € ; Taux de possession = 2 %. Coût de stockage d’un sac par an : Cs = 20 × 2 % = 0,40 €.

Quantité économique Q* = √(2 × D × Cp / Cs) = √(2 × 1 000 000 × 80 / 0,40) = √400 000 000 = 20 000 sacs

Nombre de commandes N* = D / Q* = 1 000 000 / 20 000 = 50 commandes par an

Périodicité T* = 360 / N* = 360 / 50 = 7,2 jours

Interprétation. Le programme optimal consiste à commander 20 000 sacs 50 fois par an, environ tous les 7,2 jours, ce qui concorde avec le rythme hebdomadaire retenu par l’entreprise (document 7). Le stock moyen est de Q*/2 = 10 000 sacs. À la quantité économique, le coût de passation est égal au coût de stockage (4 000 € chacun) : C’est la condition d’optimum du modèle de Wilson.

4.2. Déterminer le niveau de stock de sécurité et son coût correspondant à chacune des demandes de Thierry GELIN.

Dans la fiche Max Compta UE 11 : Gestion des stocks et des approvisionnements › Stock de sécurité et gestion en avenir incertain

La consommation hebdomadaire suit une loi normale de moyenne 22 000 sacs et d’écart-type σ = 3 000 sacs ; Le coût de stockage est de 0,40 € par sac et par an. Le stock de sécurité couvre les aléas de consommation pendant la période d’approvisionnement : SS = z × σ, où z est lu dans la table de la loi normale centrée réduite selon le risque accepté.

Demande 1 : Risque de rupture au plus égal à 5 %

Il faut P(T ≤ z) ≥ 0,95. La table donne π(1,65) = 0,9505 : z = 1,65.

SS = 1,65 × 3 000 = 4 950 sacs ; coût = 4 950 × 0,40 = 1 980 € par an ; risque de rupture = 1 − 0,9505 = 4,95 %

Demande 2 : Coût de stockage du stock de sécurité inférieur à 1 000 €

SS × 0,40 < 1 000, soit SS < 1 000 / 0,40 = 2 500 sacs

Le stock de sécurité doit rester strictement sous 2 500 sacs : Le maximum possible est 2 499 sacs.

Coût = 2 499 × 0,40 = 999,60 € par an ; z = 2 499 / 3 000 ≈ 0,83 ; π(0,83) = 0,7967 ; risque de rupture = 20,33 %

Les deux demandes sont incompatibles : Aucun niveau de stock ne respecte à la fois le risque maximal de 5 % et le budget de 1 000 €.

4.3. Rédiger un argumentaire d’une demi-page environ présentant :

• deux intérêts et une contrainte de la mise en place d’un stock de sécurité ;

• des conseils sur le niveau du stock de sécurité.

Dans la fiche Max Compta UE 11 : Les outils de pilotage de la performance › Méthodologie de rédaction d'un argumentaire ou d'un commentaire

Une rupture de sucre peut arrêter la production de TERRE DE BISCUITS : Le niveau du stock de sécurité engage toute l’entreprise.

Premier intérêt : La continuité de la production. Le sujet indique qu’un retard de production est difficilement rattrapable. Un arrêt de ligne entraîne des retards en chaîne, incompatibles avec les engagements pris auprès de la grande distribution, dont les exigences de délai sont fortes.

Second intérêt : La sécurité de la relation commerciale. Fabricant de produits à marque de distributeur, l’entreprise s’engage sur des volumes et des dates de livraison. Un stock de sécurité limite le risque de rupture et protège sa crédibilité auprès de ses donneurs d’ordre.

Une contrainte. Le stock de sécurité immobilise des capitaux et coûte entre 1 000 € et 1 980 € par an selon le niveau retenu, sans rien produire en contrepartie.

Conseil sur le niveau du stock. Les deux demandes de Thierry Gelin ne peuvent pas être satisfaites ensemble. Il est recommandé de retenir un stock de sécurité de 4 950 sacs, soit un risque de rupture de 4,95 %. Le dépassement du budget, de l’ordre de 980 €, est faible face à ce qu’une rupture coûterait : Pénalités contractuelles, déréférencement chez un donneur d’ordre, image dégradée sur la durée. La sécurité de la production doit passer avant l’économie budgétaire.

Questions fréquentes

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