DSCG 2019 UE 3 Management et contrôle de gestion : sujet et corrigé
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Le sujet de l’UE 3 Management et contrôle de gestion du DSCG 2019 comptait 3 dossiers : structure et engagement sociétal, analyse stratégique et analyse des marges et prospective.
Vous trouverez ici le sujet officiel en PDF et une proposition de corrigé Max Compta, question par question, alignée sur les éléments indicatifs du corrigé officiel du CRCF. L’épreuve durait 4 heures, coefficient 1,5.
Sous chaque question, ce corrigé indique le chapitre de la fiche Max Compta UE 3 où la notion est traitée. Vous savez tout de suite quoi revoir, question par question, sans chercher dans votre cours. Extrait gratuit de la fiche UE 3.
- Ce document n’est pas le corrigé officiel. Il propose une réponse complète à chaque question, avec le détail des calculs.
- Le sujet numérote ses questions dossier par dossier. Ici, 2.3 désigne la question 3 du dossier 2.
- Les hypothèses retenues sont signalées, comme le demande l’avertissement du sujet. Question 3.4 : Les taux de marge réels sont arrondis à trois décimales. Question 3.5 : Les pourcentages de l’annexe 10 sont traités comme des frais variables, les montants en K€ comme des frais fixes, et la remise de 15 % comme un frais variable du canal franchises.
- Les montants du dossier 3 sont en K€.
- Barème du sujet : Dossier 1 sur 31 points, dossier 2 sur 44 points, dossier 3 sur 25 points.
Dossier 1. Structure et engagement sociétal (31 points)
Partie A. Structure
1.1. Après avoir rappelé les principaux éléments qui caractérisent l’adhocratie et l’organisation missionnaire selon H. Mintzberg, justifier cette double dimension dans la structure actuelle de Picture Organic Clothing.
Dans la fiche Max Compta UE 3 : L’organisation et ses frontières › Les configurations structurelles (Mintzberg)
Les éléments qui caractérisent les deux configurations
| Adhocratie | Organisation missionnaire | |
|---|---|---|
| Caractéristiques essentielles | Collaboration, équipes pluridisciplinaires, structure organique, démocratie, environnement complexe et dynamique, organisations jeunes. | Idéologie, fonctionnement fondé sur les valeurs et les missions, petites structures souples et décentralisées. |
| Modalités de structuration | Les projets sont conduits par des membres du centre opérationnel, des fonctions de support et/ou du sommet stratégique. | L’idéologie dominante structure l’organisation. |
| Mode de coordination privilégié | Ajustement mutuel | Standardisation par les normes |
La double dimension chez Picture Organic Clothing
Trois traits relevés dans les annexes confirment que l’entreprise est à la fois adhocratique et missionnaire :
- Le groupe-projet est son mode de travail privilégié.
- Sa coordination passe par l’ajustement mutuel.
- Elle porte « Le Spirit » Picture, un ensemble de valeurs fortes tournées vers le développement durable, avec la conviction que l’équipe peut influer sur le monde. Elle veut concevoir, produire, vendre et recycler ses collections en respectant l’environnement et les hommes. Le site le répète sous plusieurs formules (WE ARE ORGANIC, WE ARE TRANSPARENT, WE ARE PFC FREE, WE ARE TAKING GOOD CARE, WE ARE LOW CARBON…).
1.2. Présenter l’intérêt essentiel de ce type de structure en tenant compte de la spécificité du métier de la société Picture Organic Clothing.
Dans la fiche Max Compta UE 3 : L’organisation et ses frontières › Les configurations structurelles (Mintzberg)
Ce qui caractérise le métier
- Picture Organic Clothing exerce un métier de mode et de design. L’offre doit être très réactive (95 % des références changent chaque année). L’innovation sur les textiles et la concurrence pèsent aussi.
- Le temps y est une variable stratégique. Les collections doivent être conçues, produites et acheminées dans les délais, ce qui suppose de gérer les flux de sous-traitance et le réseau de distribution.
L’intérêt essentiel
La structure adhocratique et missionnaire répond parfaitement à ce que la marque doit assurer : Créativité, innovation, mouvement et dynamisme. La marque se veut leader sur son segment, se montre très active dans son secteur et doit tenir tête à des concurrents comme North Face ou Patagonia.
Le versant missionnaire donne un cap. Il rend cohérentes les actions et les décisions, surtout pour créer et innover : Choix de nouveaux textiles ou de sous-traitants, par exemple.
1.3. Justifier en quoi Picture Organic Clothing se rapproche du modèle dit de l’entreprise libérée.
Dans la fiche Max Compta UE 3 : L’organisation et ses frontières › L’entreprise libérée (Getz)
On reprend les principes de l’annexe 5 et on les rapproche de ce que montre le sujet.
| Principe | Chez Picture Organic Clothing |
|---|---|
| Avoir des valeurs partagées | « Le Spirit » Picture est la raison d’être de l’entreprise depuis son origine. Vincent André l’exprime ainsi : « Nous devons nous placer en agitateur d’idées afin d’agir pour changer les pratiques et dessiner un futur plus acceptable ». |
| Allier bien-être au travail et productivité | Une bande de potes travaille en autonomie, sans barrières hiérarchiques et en groupes-projet. Les salariés sont écoutés. La démarche est participative et la politique sociale favorable. |
| Une vision portée par un leader charismatique exemplaire et humble | Les dirigeants ont des convictions fortes : Préserver la planète, peser sur le monde. Ils les transmettent et les font partager, car l’entreprise traduit leur passion et leur amitié autour des sports de glisse. Ils personnifient la marque, restent accessibles et gardent le même discours. |
| Rendre les acteurs autonomes | Les groupes-projet forment l’ossature de cette structure adhocratique et missionnaire : L’autonomie est bien un mode d’organisation. En revanche, les trois dimensions préconisées par I. Getz (auto-direction, auto-organisation, auto-contrôle) n’apparaissent pas explicitement. On peut penser que l’autonomie vient des valeurs de l’entreprise, de la personnalité de ses dirigeants et des pratiques managériales que les fondateurs ont diffusées pendant la croissance. Elle serait ainsi devenue le fonctionnement privilégié, de façon naturelle et sans avoir été construite. |
| Inverser la pyramide managériale | Vincent André le dit explicitement : Les fondateurs se placent au service des collaborateurs. Leur rôle est d’aider à garder le cap. |
| Adopter le principe de subsidiarité | Le principe paraît appliqué, même si les dirigeants interviennent encore beaucoup pour valider les décisions opérationnelles. Il ne donne pas toute sa mesure dans une organisation de cette taille. |
| En finir avec les longues boucles de contrôle | L’organigramme montre une structure aplatie, qui se concilie mal avec un dispositif de contrôle lourd. |
Partie B. Responsabilité sociétale et environnementale
1.4. Présenter de façon structurée les actions en place et à venir en matière de RSE chez Picture Organic Clothing.
Dans la fiche Max Compta UE 3 : La performance globale › La RSE et la norme ISO 26000
Le tableau classe les actions selon les questions centrales de la norme ISO 26000.
| Question centrale | Actions en place | Actions prévues |
|---|---|---|
| Relations et conditions de travail (relation employeur-employé, protection sociale, santé et sécurité au travail, dialogue social) | Politique sociale étoffée (protection sociale, rétribution). Dialogue et écoute : Application interne où le personnel pose ses questions, avec réponse obligatoire sous 24 heures. Audit social. | Nouveau siège en construction, pour de meilleures conditions de travail. |
| Droits de l’homme (devoir de vigilance, discrimination, droits civiques et politiques, droits au travail, droits économiques, sociaux et culturels) | Usines chinoises et turques labellisées, ce qui garantit le respect des lois et de l’éthique sur le plan social. | |
| Environnement (prévention de la pollution, diminution des changements climatiques, protection de l’environnement et de la biodiversité) | Raisonnement sur le cycle de vie du produit. Productions sous label écoresponsable, norme REACh. Modes de transport optimisés pour réduire l’impact environnemental. Éducation des consommateurs à un usage durable des produits, recyclage, réparation. | Recherche sur de nouveaux textiles biodégradables. Bâtiment éco-conçu. Objectif « zéro pétrole » d’ici 5 ans. Potager pour le personnel. |
| Gouvernance | Développement durable intégré à la stratégie depuis 2008. Attention portée aux parties prenantes (salariés, fournisseurs, clients). Appui d’un cabinet spécialisé en RSE. Responsable RSE dans l’entreprise (Florian Palluel). | |
| Loyauté des pratiques (lutte contre la corruption, concurrence loyale, respect des droits de propriété, engagement politique responsable) | Pas d’information. | |
| Communautés et développement local (implication auprès des communautés, création d’emplois et développement des compétences, éducation et culture) | Dons aux associations (invendus, produits réparés en SAV). Contribution à l’ouverture d’une école au Népal en 2014. | |
| Questions relatives aux consommateurs (pratiques loyales de commercialisation et d’information, protection de la santé et de la sécurité des consommateurs, protection des données et de la vie privée, assistance et résolution des réclamations et des litiges) | Produits et service de qualité (réparation, SAV, dialogue par le site Internet). Démarche transparente : Le site informe largement (localisation des usines, labels, explication de la démarche). Prix juste : Les tarifs restent sous ceux des principaux concurrents, avec des marges plus faibles. |
1.5. Conclure quant à la qualité de cette politique RSE au regard de la norme ISO 26000.
Dans la fiche Max Compta UE 3 : La performance globale › La RSE et la norme ISO 26000
L’organisation prend bien en compte les principales questions centrales de l’ISO 26000. Elle insiste surtout sur l’environnement et sur les relations et conditions de travail.
La démarche semble en revanche laisser moins de place à l’impact sur les communautés et le développement local. Se pose aussi la question de fabriquer en France plutôt qu’en Chine ou à Taïwan, par exemple.
On peut conclure que cette politique RSE n’a pas été mise en œuvre dans le cadre de la norme ISO 26000. C’est plutôt une addition d’actions, avec pour fil conducteur les valeurs que les dirigeants portent depuis la création de la société. Une réflexion plus large, appuyée sur les principes de la norme, aiderait peut-être à rationaliser ces actions, à les hiérarchiser et à les compléter.
Dossier 2. Analyse stratégique (44 points)
Partie A. Diagnostic stratégique
2.1. Identifier la stratégie d’ensemble de Picture Organic Clothing et son évolution dans le temps. Identifier ensuite la stratégie générique de Picture Organic Clothing en indiquant le principal facteur clé de succès de cette dernière.
Dans la fiche Max Compta UE 3 : Les choix stratégiques et les modes de développement › La stratégie d’ensemble : La matrice produits-marchés (Ansoff)
La stratégie d’ensemble et son évolution
Rappel non strictement demandé : La stratégie d’ensemble concerne l’organisation entière.
Au départ, l’entreprise se spécialise sur un seul domaine d’activité stratégique : Les vêtements outdoor d’hiver destinés au monde de la glisse.
Le chiffre d’affaires se révèle alors très saisonnier et le climat change. Les dirigeants envisagent donc de se diversifier vers le vêtement outdoor de glisse pour l’été, avec les combinaisons de surf.
Cette diversification est concentrique. L’entreprise adapte à ce nouveau marché une technologie qu’elle maîtrise déjà. Les clients y ont les mêmes valeurs et y retrouvent l’identité de la marque.
La stratégie générique et son facteur clé de succès
Rappel non strictement demandé : La stratégie générique se choisit pour un domaine d’activité stratégique, selon les facteurs clés de succès propres à ce domaine.
Sur l’hiver comme sur l’été, Picture Organic Clothing suit une stratégie de différenciation par le haut. Son offre vaut plus aux yeux des clients, pour deux raisons :
- Elle met en avant le caractère éco-responsable des produits, éco-conçus et pensés dès le départ jusqu’à leur fin de vie.
- Elle affiche l’appartenance à une tribu, ce que les dirigeants appellent le Spirit.
Les clients reconnaissent et apprécient les produits grâce à ces deux éléments.
Le principal facteur clé de succès est l’adéquation entre le produit et ses valeurs. En annexe 3, Vincent André le décrit ainsi : « notre facteur clé de succès est un produit hautement qualitatif au prix le plus juste ». La différenciation ne durera que si cette adéquation se maintient dans le temps. L’engagement éco-responsable ne doit donc jamais être négociable, et l’entreprise doit éviter de diluer son image auprès de son cœur de cible.
2.2. Après avoir indiqué l’intérêt de l’analyse de la chaine de valeur selon Porter, commenter la chaîne de valeur pour l’entreprise Picture Organic Clothing et justifier les choix réalisés.
Dans la fiche Max Compta UE 3 : Le diagnostic stratégique › Le diagnostic interne : La chaîne de valeur (Porter)
L’intérêt de l’analyse
La chaîne de valeur montre comment l’entreprise exerce et combine ses activités, principales et de soutien. Cette combinaison pèse directement sur sa stratégie et sa réussite. Elle crée l’avantage concurrentiel, parce qu’elle devient un facteur de différenciation.
Trois questions en découlent :
- Quelles fonctions créent de la valeur ?
- Où concentrer les investissements et les compétences ?
- Que faire en interne et que confier à l’extérieur ?
Ce que l’entreprise garde en interne
Picture Organic Clothing internalise les maillons qu’elle souhaite maîtriser. Elle y possède des compétences distinctives, qui augmentent la valeur des produits pour le client.
- L’éco-conception et le stylisme tirent la croissance. Grâce à sa capacité d’innovation, l’entreprise renouvelle sans cesse ses produits et suit les attentes actuelles : Réduire l’impact environnemental.
- Le service client, longtemps négligé, est un processus clé, car il se trouve en contact direct avec le client. Il traite les réclamations, mais il écoute aussi le marché. Les besoins et les attentes qu’il fait remonter alimentent les innovations suivantes.
Ce que l’entreprise confie à l’extérieur
À l’inverse, elle externalise les maillons où d’autres ont, selon elle, plus d’expertise. Elle y gagne, même si elle supporte des coûts de transaction inévitables.
- Les sous-traitants turcs et chinois pilotent directement l’approvisionnement (sourcing matière). Ils maîtrisent mieux qu’elle les contraintes techniques de fabrication et la qualité requise pour les matières premières.
- Produire n’a jamais été son cœur de métier. Pour obtenir une très haute qualité, elle a toujours cherché des compétences externes dans le monde.
- Le coût du travail est plus bas chez les sous-traitants. Des produits de haute qualité sortent ainsi à un coût très compétitif.
2.3. Après avoir rappelé les concepts de l’approche de la firme en termes de ressources, appliquer ce modèle d’analyse à l’entreprise Picture Organic Clothing.
Dans la fiche Max Compta UE 3 : Le diagnostic stratégique › Le diagnostic interne : Ressources et compétences (Penrose, Hamel et Prahalad, Barney)
Les concepts
Le diagnostic des ressources aide l’organisation à repérer les atouts distinctifs à l’origine d’un avantage concurrentiel durable (Hamel et Prahalad).
Une ressource est un actif que l’entreprise utilise pour bâtir une offre compétitive. Elle peut être tangible (physique, financière ou humaine) ou intangible, c’est-à-dire immatérielle (Penrose).
L’application à Picture Organic Clothing
| Ressources | Picture Organic Clothing |
|---|---|
| Matérielles | Plateforme logistique pour stocker et distribuer les produits. Locaux à Annecy pour les bureaux de création et de recherche et développement, en relation avec le cluster Outdoor Sports Valley. Système informatique qui gère les flux et la communication digitale. |
| Humaines | Trois dirigeants, cofondateurs de la marque, engagés et passionnés de sports de glisse. Une cinquantaine de salariés à Gerzat et à Annecy-le-Vieux, avec des compétences clés pour l’entreprise (développement des produits, design, communication web, logistique…). |
| Financières | Profitabilité en hausse. Le résultat net rapporté au chiffre d’affaires passe de 1,25 % en 2017 (195 / 15 575) à 3,7 % en 2018 (704 / 18 844). Finances saines. Trésorerie excédentaire à la clôture de l’exercice. |
| Intangibles | Marque et logo très connus dans le milieu de la glisse. Savoir-faire en recherche et développement, source d’innovation pour des produits éco-conçus. Picture Family : Des riders sponsorisés, ambassadeurs de la marque. Réseau mondial de distributeurs qui adhèrent aux valeurs de Picture. |
Partie B. Mise en œuvre stratégique et risques managériaux
2.4. Après avoir défini la notion de compétence stratégique, mettre en évidence des compétences clés ou stratégiques de l’entreprise qui sont une force du management actuel des ressources humaines. Justifiez vos réponses.
Dans la fiche Max Compta UE 3 : Le diagnostic stratégique › Le diagnostic interne : Ressources et compétences (Penrose, Hamel et Prahalad, Barney)
La notion de compétence stratégique
Une compétence stratégique naît de la capacité de l’entreprise à tirer le meilleur de ses ressources pour atteindre ses objectifs. Elle peut être managériale, fonctionnelle, professionnelle, transversale ou culturelle.
D’après Barney et Grant, une entreprise construit d’autant mieux son avantage concurrentiel que ses compétences respectent certaines conditions.
| Condition | Contenu |
|---|---|
| Valeur | La ressource ou la compétence compte pour la firme. Elle sert à saisir une opportunité de marché ou à neutraliser une menace (Barney, 1991), ou bien elle dépasse celles des concurrents, ce qui ouvre la voie à une rente. |
| Rareté | Seul un petit nombre de firmes y a accès. |
| Imitabilité | La compétence doit être difficile à imiter, pour que les concurrents ne reproduisent pas la stratégie. Cela peut tenir à un mélange d’éléments historiques et commerciaux, à la motivation des ressources humaines… |
| Non-substitution | Une ressource garde sa valeur si aucun substitut n’est facile d’accès. Des brevets, un savoir-faire spécifique ou une innovation régulière, qui préserve « une longueur d’avance », peuvent y contribuer. |
| Non-transférabilité | Une ressource est transférable quand elle s’échange sur le marché. Un savoir-faire humain particulier limite cette possibilité, de même que la complémentarité de ressources qui perdraient leur intérêt une fois séparées. |
Les compétences clés de l’entreprise
Le management actuel des ressources humaines s’appuie sur plusieurs compétences clés ou stratégiques :
- Une culture d’entreprise très forte, le Spirit.
- Un management charismatique : Trois fondateurs accessibles, jeunes et enthousiastes, dont la passion est devenue une entreprise.
- La capacité à installer une structure adhocratique et missionnaire, et à faire vivre dans la durée une gouvernance à trois têtes.
- La capacité à entretenir des relations partenariales fondées sur la confiance, avec les fournisseurs et les sous-traitants comme avec l’agence « Air » pour l’innovation.
- La capacité à faire appel à des experts extérieurs selon les besoins, quand les compétences internes ne suffisent pas (audits).
- Une envie d’innover qui ne faiblit pas : L’entreprise agite les idées, en cherche sans cesse de nouvelles et préfère le mode projet, qui fait travailler l’intelligence collective.
2.5. Dans une perspective de forte croissance de l’entreprise, identifier les risques managériaux et leurs impacts qui pourraient menacer ses performances, et sur lesquels il conviendrait d’alerter et de conseiller les dirigeants.
Dans la fiche Max Compta UE 3 : Le changement et les risques › Les risques managériaux
L’annexe 9 sert de grille : Les six domaines de la qualité du management pour repérer les risques, et les indicateurs de qualité du fonctionnement pour en mesurer les impacts.
| Domaine | Risques identifiés | Impacts |
|---|---|---|
| Conditions de travail | Plus de stress et de mal-être dans les équipes, d’autant que les collaborateurs sont très autonomes dans une entreprise libérée, voire livrés à eux-mêmes. | Écarts de productivité et sous-productivité, à cause de l’absentéisme et des maladies professionnelles. |
| Organisation du travail | Sans hiérarchie assumée, la décision et l’arbitrage pourraient en souffrir. | Défauts de qualité. |
| Communication-coordination-concertation (3C) | Sans hiérarchie assumée, la communication interne pourrait se dégrader à terme. | Défauts de qualité. |
| Gestion du temps | Les interruptions fréquentes du travail désorganisent la gestion du temps. | Écarts de productivité et sous-productivité. |
| Formation intégrée | Les besoins de formation sont peu formalisés. Aucun outil d’évaluation des compétences ni GPEC. | Défauts de qualité et sous-productivité. Défauts de qualité des services. |
| Mise en œuvre stratégique | GRH peu structurée pour les promotions. GRH peu structurée pour les rémunérations. Une gouvernance de « copains » peut mener à la consanguinité et à la complaisance stratégique. | Écarts de productivité : La démotivation entraîne absentéisme et rotation du personnel (pour les promotions comme pour les rémunérations). Écarts de productivité dus au départ de collaborateurs compétents et lassés. |
2.6. Pour chacun des risques managériaux identifiés, proposer à l’entreprise des actions de prévention à mettre en œuvre. Justifier vos réponses.
Dans la fiche Max Compta UE 3 : Le changement et les risques › Les risques managériaux
| Risque | Action préventive et justification |
|---|---|
| Stress et mal-être dans des équipes très autonomes, livrées à elles-mêmes | Déléguer tâches et missions de façon plus concertée, en expliquant en amont et en évaluant en aval. Les collaborateurs se sentent ainsi en sécurité. |
| Hiérarchie non assumée, qui pourrait nuire à la décision et à l’arbitrage | Garder la transversalité, mais ajouter de la verticalité pour que l’entreprise ne se désintègre pas. Les managers reçoivent plus de pouvoir de décision et d’animation. |
| Hiérarchie non assumée, qui pourrait nuire à terme à la communication | Même action que pour le risque précédent. |
| Interruptions fréquentes du travail | Mieux gérer le temps dans les équipes, pour limiter les interruptions qui perturbent le travail. |
| Besoins de formation peu formalisés, absence d’outils d’évaluation des compétences | En résumé, les dirigeants n’ont pas instauré de management formel des ressources humaines. La motivation des collaborateurs repose sur leur charisme et sur l’autonomie. Pour ne pas se désintégrer pendant la croissance, l’entreprise aura besoin d’un minimum de GRH formalisée. La motivation et l’engagement tiendront notamment à des processus clairs de promotion, de rémunération et d’incitation. |
| GRH peu structurée pour les promotions | Même action que ci-dessus. |
| GRH peu structurée pour les rémunérations | Même action que ci-dessus. |
| Gouvernance de « copains », avec un risque de consanguinité et de complaisance | Faire entrer dans la gouvernance un ou plusieurs nouveaux acteurs. Ils peuvent venir de l’extérieur ou de l’entreprise, ce second cas étant plus compliqué. Ils apporteraient un regard neuf et du sang neuf. Ils bousculeraient aussi les habitudes amicales des fondateurs, ce qui peut être utile quand s’ouvre une nouvelle phase de croissance. |
Dossier 3. Analyse des marges et prospective (25 points)
3.1. Caractériser les modes de développement envisagés par le groupe pour assurer sa croissance.
Dans la fiche Max Compta UE 3 : Les choix stratégiques et les modes de développement › Les modes de développement
Picture Organic Clothing appuie sa croissance sur le développement à l’international, par extension du marché. Ce développement est pour l’essentiel une croissance organique : Les canaux de distribution à l’étranger gagnent en nombre et en taille. Trois axes le composent :
- De nouveaux revendeurs, dans les pays dont l’entreprise maîtrise le fonctionnement du marché.
- Plus de chiffre d’affaires avec les revendeurs historiques.
- Des distributeurs, dans les pays où le marché n’est pas assez mûr ou dont l’accès demande un savoir-faire spécifique, à cause notamment des différences culturelles.
L’entreprise a aussi commencé récemment un développement interentreprises, sous forme de réseau contractualisé : Un réseau de franchise, en France et dans quelques pays d’Europe.
3.2. L’entreprise Picture Organic Clothing s’est engagée récemment dans la mise en place d’un réseau de franchises. Après avoir identifié les principales caractéristiques de cette forme de partenariat, indiquer quels avantages elle pourra en tirer et quelles seront les conditions de réussite ?
Dans la fiche Max Compta UE 3 : L’organisation et ses frontières › L’entreprise-réseau et la franchise
Les caractéristiques
Dans un développement interentreprises, on met en commun tout ou partie de ses ressources avec une ou plusieurs entités, par des partenariats ou des alliances. Chacun garde son indépendance juridique.
La franchise relève du réseau contractualisé : Un contrat de franchise encadre juridiquement le partenariat.
Ce mode de développement présente de nombreux avantages pour Picture Organic Clothing, à condition de respecter plusieurs points.
Les avantages
- Élargir les débouchés en France, puis en Europe, et gagner des parts de marché. L’investissement reste limité, puisque le franchisé le cofinance.
- Disposer de magasins à l’enseigne de la marque, ce qui la fait mieux connaître.
- Maîtriser la communication institutionnelle, pour que les messages éco-responsables atteignent les clients.
- Rendre la marque plus visible.
- Conseiller les clients, pour mieux les fidéliser.
Les conditions de réussite
- Fixer clairement dans le contrat les engagements du franchiseur et du franchisé, pour savoir qui répond de quoi.
- Choisir des partenaires en phase avec le « Spirit », qui transmettront mieux les valeurs de l’entreprise.
- Penser le maillage du territoire avec soin, pour éviter de concurrencer les revendeurs actuels.
- Adapter les processus de l’entreprise à ce nouveau métier, et réduire le plus possible les coûts de coordination.
3.3. Analyser et commenter l’évolution de la marge globale de production pour les 3 derniers exercices ainsi que la contribution de chaque canal de distribution à la réalisation de cette marge.
Dans la fiche Max Compta UE 3 : La gestion prévisionnelle et les écarts › Les marges par canal de distribution
La marge globale
| En K€ | 2016/2017 | 2017/2018 | 2018/2019 |
|---|---|---|---|
| Chiffre d’affaires | 16 000 | 19 000 | 24 000 |
| Coût des articles vendus | 10 560 | 11 970 | 14 875 |
| Marge globale (CA − coût de production) | 5 440 | 7 030 | 9 125 |
| Variation | +29,2 % | +29,8 % |
La contribution de chaque canal
| En K€ | 2016/2017 | % | 2017/2018 | % | 2018/2019 | % |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Revendeurs | 4 496 | 83 % | 5 029 | 71 % | 6 021 | 66 % |
| Distributeurs | 831 | 15 % | 1 027 | 15 % | 1 330 | 15 % |
| Franchises Picture Store | 113 | 2 % | 718 | 10 % | 1 126 | 12 % |
| Site web | 0 | 0 % | 256 | 4 % | 648 | 7 % |
| Total | 5 440 | 100 % | 7 030 | 100 % | 9 125 | 100 % |
Le commentaire
La marge sur coût de production augmente globalement plus vite que le chiffre d’affaires, qui gagne environ 19 % puis 26 %.
Cette tendance cache des écarts entre canaux. Les revendeurs progressent moins que la moyenne (+12 % puis +20 %). Les franchises et le site progressent bien plus vite.
Les revendeurs apportent toujours la plus grosse contribution. Leur part relative baisse cependant au profit des franchises et du site web. La contribution à la marge se rééquilibre : Elle passe peu à peu des canaux historiques aux nouveaux canaux.
3.4. Pour l’exercice 2018/2019, décomposer les écarts de marge de production proposés dans l’annexe. Commenter les résultats obtenus. Que peut-on conclure ?
Dans la fiche Max Compta UE 3 : La gestion prévisionnelle et les écarts › Les écarts sur chiffre d’affaires et sur marge
La méthode
L’écart de marge se décompose en un écart sur volume de chiffre d’affaires et un écart sur taux de marge. L’annexe 10 donne les taux attendus : 41 % pour les revendeurs et les franchises, 35 % pour les distributeurs, 45 % pour le site web.
Écart sur chiffre d’affaires = (CA réel − CA prévu) × taux prévu
Écart sur taux de marge = (taux réel − taux prévu) × CA réel
Les résultats
| En K€ | Revendeurs | Distributeurs | Franchises | Site web | Total |
|---|---|---|---|---|---|
| Calcul de l’écart sur CA | (15 600 − 14 950) × 0,41 | (4 080 − 4 600) × 0,35 | (2 880 − 2 300) × 0,41 | (1 440 − 1 150) × 0,45 | |
| Écart sur chiffre d’affaires | 266 (fav.) | −182 (déf.) | 238 (fav.) | 131 (fav.) | 453 |
| Calcul de l’écart sur taux | (0,386 − 0,41) × 15 600 | (0,326 − 0,35) × 4 080 | (0,391 − 0,41) × 2 880 | (0,45 − 0,45) × 1 440 | |
| Écart sur taux de marge | −374 (déf.) | −98 (déf.) | −55 (déf.) | 0 | −527 |
| Total | −108 (déf.) | −280 (déf.) | 183 (fav.) | 131 (fav.) | −74 |
Les totaux diffèrent légèrement de ceux de l’annexe à cause des arrondis.
Le commentaire et la conclusion
Le chiffre d’affaires dépasse l’objectif partout, sauf chez les distributeurs, grossistes chargés d’un pays. Deux pistes d’amélioration s’ouvrent :
- Agir pour stimuler la force de vente à l’international.
- Prolonger l’étude pays par pays, afin de repérer d’éventuels distributeurs défaillants.
Le taux de marge reste sous l’objectif, sauf sur le site web. Les pistes d’amélioration prennent ici la forme de questions : Faut-il envisager de relever les tarifs ? Faut-il demander des efforts aux sous-traitants ?
3.5. Évaluer le taux de marge sur coûts spécifiques de distribution pour chaque canal. Quel problème majeur soulève les résultats obtenus ? Formuler des préconisations aux dirigeants pour y remédier.
Dans la fiche Max Compta UE 3 : La gestion prévisionnelle et les écarts › Les marges par canal de distribution
Le calcul
Les frais variables valent 1 % du chiffre d’affaires pour les revendeurs et le site, 1,2 % pour les distributeurs, et 15 % + 1 % = 16 % pour les franchises.
| Exercice 2018/2019, en K€ | Revendeurs | Distributeurs | Franchises | Site web |
|---|---|---|---|---|
| Chiffre d’affaires | 15 600 | 4 080 | 2 880 | 1 440 |
| Marge de production | 6 021 | 1 330 | 1 126 | 648 |
| Frais fixes de commercialisation | 318 | 69 | 75 | 50 |
| Frais variables | 156 | 49 | 461 | 14 |
| Marge sur coûts spécifiques | 5 547 | 1 212 | 590 | 584 |
| Taux de marge sur coûts spécifiques | 35,56 % | 29,71 % | 20,49 % | 40,56 % |
Le problème majeur
Une fois déduits les coûts spécifiques de commercialisation, les taux de marge sont homogènes, sauf pour les franchises. Les franchisés profitent d’un rabais important (15 %) et aucune redevance ne vient le compenser.
Une décision s’impose donc sur les franchisés. Leur essor ne doit pas pénaliser les revendeurs historiques ni, éventuellement, les distributeurs. Ces canaux couvrent en effet une large part des charges communes.
Les préconisations
Pour développer le canal franchise, il faut instituer une redevance. Elle compensera, au moins en partie, le manque à gagner dû aux remises exceptionnelles et à l’aide versée pour l’installation du magasin. La rentabilité ne sera préservée qu’à cette condition, compte tenu des ouvertures à venir.
Les franchises sont encore en phase de test. Elles doivent vite passer à un cadre d’obligations réciproques plus équilibré entre franchiseur et franchisé.
Écarts au corrigé officiel
Sur 5 points, cette proposition s’écarte du corrigé officiel du CRCF. Chaque écart repose sur le sujet, un calcul refait ou un texte en vigueur à la date de l’épreuve.
| Question | Point | Corrigé officiel | Cette proposition | Justification |
|---|---|---|---|---|
| 1.1 | Formules « we are » attribuées aux annexes | ajoute « we are eco-design », « we are recycled » et « we are Picture », en introduisant la liste par « À travers les annexes ». | WE ARE ORGANIC, WE ARE TRANSPARENT, WE ARE PFC FREE, WE ARE TAKING GOOD CARE, WE ARE LOW CARBON. | Annexe 4, page 12/17 : les seules rubriques sont WE ARE ORGANIC, WE ARE TRANSPARENT, WE ARE PFC FREE, WE ARE TAKING GOOD CARE, WE ARE LOW CARBON et LA PICTURE FAMILY. Les trois autres formules n’apparaissent nulle part dans le sujet (recherche dans le texte complet). |
| 1.3 | Citation de Vincent André sur les valeurs partagées | cite entre guillemets « Nous avons la faiblesse de croire que nous pouvons agir pour changer les pratiques et dessiner un futur plus acceptable ». | « Nous devons nous placer en agitateur d’idées afin d’agir pour changer les pratiques et dessiner un futur plus acceptable ». | Annexe 3, page 9/17 : la phrase du sujet est celle retenue ici. Le mot « faiblesse » n’existe pas dans le sujet. |
| 1.4 | « Pas d’information » pour la question centrale Communautés et développement local | « Pas d’information » pour cette question centrale, école au Népal en droits de l’homme. Sa colonne cite pourtant « éducation et culture », et il ne cite pas les dons. | Dons aux associations et contribution à l’école au Népal classés en communautés et développement local. École retirée de la ligne droits de l’homme. | Sujet, page 3/17 : « Il arrive également que l’entreprise effectue des dons aux associations (invendus, produits réparés en SAV…) et contribue à des projets comme celui de l’ouverture d’une école au Népal en 2014 ». La mention « Pas d’information » contredit ce passage. Le classement de l’école en droits de l’homme se défendait (droits économiques, sociaux et culturels), mais la ligne communautés est plus juste. La conclusion du CRCF en 1.5 (axe non privilégié) reste vraie avec ces deux actions ponctuelles. |
| 2.3 | Bureaux situés à Annecy | « Des locaux à Annecy pour les bureaux création et marketing ». | Locaux à Annecy pour les bureaux de création et de recherche et développement. | Sujet, page 2/17 : le bureau de création et le bureau de recherche & développement « sont situés à Annecy-le-Vieux ». Page 3/17 : « le reste de l’équipe - création et recherche & développement - est situé à Annecy le Vieux ». Annexe 3, page 11/17 : les deux personnes de la R&D sont « basées à Annecy-le-Vieux ». |
| 3.3 | Nom des magasins franchisés | « Franchises Picture Shop ». | Franchises Picture Store. | Annexe 3, page 10/17 : « magasins Picture Store » ; annexe 10, page 17/17 : « Franchises Picture Store ». Le nom « Picture Shop » n’existe pas au sujet. |
Questions fréquentes
Où télécharger le sujet du DSCG 2019 UE 3 ?
Le sujet officiel de l’UE 3 Management et contrôle de gestion du DSCG 2019 se télécharge gratuitement sur cette page, en PDF, sans inscription. Il est reproduit tel que publié pour la session, précédé d’une page de garde Max Compta.
Existe-t-il un corrigé officiel du DSCG 2019 UE 3 ?
Le CRCF établit des éléments indicatifs de corrigé, diffusés aux enseignants. Cette proposition de corrigé Max Compta les suit et signale, preuve à l’appui, les 5 points où elle s’en écarte.
Combien de temps dure l’épreuve de l’UE 3 du DSCG ?
En 2019, l’épreuve écrite de l’UE 3 Management et contrôle de gestion durait 4 heures, coefficient 1,5, d’après le sujet officiel.
Comment réviser l’UE 3 du DSCG avec ce sujet ?
Traitez le sujet en temps limité, puis comparez votre copie au corrigé question par question. Sous chaque question, le corrigé indique le chapitre de la fiche Max Compta UE 3 à revoir.
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