DSCG 2021 UE 3 Management et contrôle de gestion : sujet et corrigé

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Le sujet de l’UE 3 Management et contrôle de gestion du DSCG 2021 comptait 4 dossiers : diagnostic stratégique, présentation et analyse du business model, ressources humaines et modélisation des équipes et étude de l’opportunité d’intégrer Back Market.

Vous trouverez ici le sujet officiel en PDF et une proposition de corrigé Max Compta, question par question, alignée sur les éléments indicatifs du corrigé officiel du CRCF. L’épreuve durait 4 heures, coefficient 1,5.

Dossier 1. Diagnostic stratégique (24 points)

1.1. Après avoir rappelé l’intérêt de la matrice SWOT, vous établirez celle-ci pour Back Market et rédigerez une note synthétique sur le diagnostic stratégique mettant en évidence les facteurs clés de sa réussite.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Le diagnostic stratégique › La synthèse : La matrice SWOT

L’intérêt de la matrice

La matrice SWOT sert à résumer le diagnostic stratégique. Elle range d’un côté ce qui relève de l’entreprise, forces et faiblesses (Strengths, Weaknesses), et de l’autre ce qui vient de son environnement, opportunités et menaces (Opportunities, Threats). Le croisement de ces éléments fait naître les propositions stratégiques.

Son intérêt est de tenir sur un seul document : On y lit les conclusions du diagnostic interne et celles du diagnostic externe.

La matrice de Back Market

La note synthétique

Back Market a ouvert la voie sur son marché. Elle a réussi en se plaçant comme tiers de confiance entre ceux qui reconditionnent et ceux qui achètent : Elle évalue la qualité des produits proposés et la garantit.

Sa réussite tient à trois facteurs clés : Le design de son site, des grades de qualité faciles à comprendre et un choix drastique des fournisseurs. Elle profite aussi de choix environnementaux porteurs, l’économie circulaire et la lutte contre l’obsolescence programmée.

1.2. Appliquez le modèle Océan pour qualifier l’offre de Back Market et justifiez vos arguments. Vous fournirez au moins deux exemples probants d’entreprise ayant opté pour la même stratégie.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Les choix stratégiques et les modes de développement › La stratégie océan bleu (Kim et Mauborgne)

La qualification de l’offre

L’offre de Back Market relève de l’océan bleu.

Back Market n’a pas inventé la place de marché. Ce type de marché en ligne compte déjà de nombreux acteurs, dont de très gros (Amazon, eBay, etc.). Son apport se situe sur le marché de l’occasion : Elle y agit en tiers de confiance, ce qui va plus loin que le simple paiement sécurisé de Vinted ou, depuis peu, de Leboncoin.

L’innovation a deux volets. Back Market certifie la qualité de chaque produit sur une échelle transparente, qu’elle a créée elle-même. Elle accorde aussi une garantie sur ce qui est vendu.

On peut parler d’océan bleu parce que l’innovation concerne la relation client, pas la technologie. Rien de neuf dans les produits. Back Market apporte de la confiance entre les acheteurs et les reconditionneurs : Ses grades rendent l’offre claire, et le choix drastique de ces reconditionneurs lui permet d’assurer une garantie de service après-vente.

Les notions attendues sont les suivantes :

• L’innovation dans la relation client.
• La clarification de l’offre (grades).
• La sécurisation des paiements.
• Le tiers de confiance.
• La sélection des reconditionneurs.

Les autres exemples

• Tediber et Emma ont modernisé la vente de matelas, restée jusque-là dans le circuit traditionnel. Elles vendent sur Internet, livrent le produit et le reprennent si le client n’est pas satisfait, sans lui demander de justification.
• Nespresso a lancé une formule par abonnement pour répondre aux capsules compatibles, dont les ventes lui échappent.

Toute autre proposition est acceptée si elle montre une innovation qui exploite une niche encore vierge.

1.3. Dans la qualification retenue (par vos soins en question 2) de Back Market, le modèle Océan est-il tenable dans le temps ? Vous présenterez, dans ce contexte, les risques concurrentiels auxquels s’expose Back Market.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Les choix stratégiques et les modes de développement › La stratégie océan bleu (Kim et Mauborgne)

Un modèle tenable dans le temps ?

Le reconditionné a le vent en poupe grâce au succès de l’économie circulaire (Too Good To Go, Les Gueules Cassées, troc, autopartage, bio cracking, etc.).

Ce succès attire du monde. Les nouvelles générations prennent conscience de l’importance de l’écologie, et les économies possibles sont substantielles : Fabricants et vendeurs de produits neufs sont obligés de suivre Back Market. Cdiscount, grand nom français du e-commerce, et la Fnac vendent maintenant de l’occasion et du reconditionné. L’opérateur Orange s’y est mis, et même Apple, pourtant accusé d’une obsolescence programmée supposée, voire démontrée.

Ces nouveaux entrants risquent de s’aligner sur Back Market. Son caractère innovant se banaliserait et son modèle glisserait vers l’océan rouge.

Les risques concurrentiels

Deux risques se cumulent : Voir arriver des concurrents aussi performants, et voir les consommateurs oublier le rôle de tiers de confiance que Back Market tient entre les reconditionneurs et eux.

Faute de se distinguer, Back Market se retrouverait en océan rouge, sur un marché saturé et très concurrentiel où il faudrait se battre à coups de prix et de promotions.

Pour contrer ces arrivants, elle est condamnée à grandir très vite, au point d’écraser les offres rivales. Son algorithme de sélection des reconditionneurs a en effet besoin de grandes masses de données pour rester le meilleur.

La notation des reconditionneurs par les clients sert deux buts. Côté marketing, elle place le client au cœur du business model. Côté technique, elle nourrit l’algorithme de nombreuses données, qui l’améliorent et le rendent supérieur à ceux des concurrents. Cette règle propre aux offres numériques aboutit à des quasi-monopoles, comme Google ou Amazon.

Dossier 2. Présentation et analyse du business model (24 points)

2.1. La direction souhaite conceptualiser à partir de son écosystème son modèle économique ou business model. Vous présenterez la vocation et les objectifs de cet outil qui définit les partenaires clés, les activités et les ressources clés, l’offre, les clients-relation client-canaux, la structure de coûts et de revenus de l’entreprise.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : La création et le partage de la valeur › Le business model et son canevas (Osterwalder)

Le business model a notamment pour vocation de convaincre les partenaires de l’entreprise (banques, investisseurs, etc.). Gagner leur confiance peut servir, par exemple, à envisager un financement.

Cet outil expose tous les buts de l’entrepreneur et ce qu’il met en place pour y arriver. Il doit donc répondre à des questions essentielles sur :

• La finalité.
• L’offre de valeur et les stratégies générales.
• La clientèle visée.
• Les moyens adoptés.
• La rentabilité du projet.

Le Business Model Canvas de l’annexe formalise, entre autres, les objectifs visés pour :

• Le financement de l’entreprise.
• La proposition de valeur.
• Le segment de clientèle visé.
• La structure des coûts.
• L’infrastructure.

2.2. À partir de l’exemple portant sur le site de vente en ligne d’escarpins (annexe 6), vous compléterez le Business Model Canvas fourni (annexe A) et le remettrez avec votre copie.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : La création et le partage de la valeur › Le business model et son canevas (Osterwalder)

Le canevas suit le modèle de l’annexe A et reprend la logique de l’exemple des escarpins de l’annexe 6.

2.3. Sur la base du Business Model Canvas établi par vos soins, précisez la pierre angulaire sur laquelle repose l’écosystème de Back Market coté back office, les facteurs clés de succès (FCS) sur lesquels repose Back Market et les risques que Back Market doit gérer.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : La création et le partage de la valeur › Le business model et son canevas (Osterwalder)

La pierre angulaire et les facteurs clés de succès

Côté back office, l’écosystème repose sur le rôle de tiers de confiance. Les clients veulent payer un prix attractif et avoir une qualité certifiée, pour le reconditionnement comme pour la livraison.

Les reconditionneurs sont de plus en plus nombreux, parce que le marché et Back Market grandissent. Back Market doit donc les sélectionner et garantir la qualité. Celle-ci se contrôle de trois façons : L’appréciation des clients eux-mêmes, une charte de qualité et des clients mystères.

Ce qui la distingue d’un site qui vend de l’occasion, c’est une grille de cinq niveaux de qualité. La grille est très sérieuse, mais ses noms sont attractifs et drôles : Le premier niveau s’appelle Stallone.

Les clients font confiance pour deux raisons : La qualité des produits, et une garantie plus longue que chez les concurrents, comparable à celle du neuf. La qualité et la quantité de l’offre font ensemble sa pertinence.

Les risques à gérer

Le risque principal est qu’un reconditionneur partenaire soit défaillant et abîme l’image de tout Back Market. Ce risque est bien réel : Plus le succès grandit, plus il faut de partenaires, et plus les défaillances deviennent possibles.

Back Market a trouvé une parade. Son propre algorithme choisit le meilleur fournisseur, et ce que disent les clients sert à l’améliorer. Le consommateur note lui-même son expérience lors de l’achat et participe ainsi à la mesure des reconditionneurs : Il en devient responsable. La confiance naît de là.

Dossier 3. Ressources humaines et modélisation des équipes (26 points)

3.1. Produisez une réflexion organisée sur les fondements concrets de l’intégration de nouvelles recrues qui permettent de mieux les fidéliser. Vous insisterez en particulier sur les pratiques retenues dans le cas d’impossibilité d’accueil physique et donc d’intégration en distanciel (une vingtaine de lignes maximum).

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Le changement et les risques › L’intégration des recrues et la communication interne

Les fondements de l’intégration

Une intégration négligée peut faire perdre le nouvel arrivant, et l’entreprise paierait une seconde fois les coûts de recrutement.

• L’entreprise peut se présenter, avec ses membres, dans un livret d’accueil, ou lors d’un événement si plusieurs recrues arrivent ensemble. Quand la croissance est forte ou le turnover élevé, les grandes entreprises recrutent par vagues et prévoient des séminaires d’intégration, qui socialisent les recrues et les modèlent aux standards de la compagnie.
• Si le recrutement n’a pas permis de rencontrer le supérieur hiérarchique, cette rencontre est impérative. Il y explique comment le travail sera évalué et ce que la recrue peut espérer en carrière, en rémunération et en formation, des leviers importants de fidélisation et d’engagement.
• Les formalités administratives sont évidemment à accomplir.
• Un tuteur ou un parrain peut être nommé pour transmettre les rites et les mythes qui forment la culture de l’entreprise.

L’intégration à distance

La distance abîme les relations et le ciment qu’elles créent. L’intégration doit donc être encore plus soignée. Back Market a fait plusieurs choix :

• Les recrues reçoivent leurs outils de travail. Parmi les goodies, le tee-shirt est anecdotique, mais il entretient le sentiment d’appartenance.
• Les équipes se présentent en visio, et non plus en personne.
• Slack, l’outil collaboratif, accueille un « random coffee » : Un tirage au sort oblige à parler avec des inconnus, ce qui renforce les liens.
• Des cours de gym ou de yoga se suivent en ligne.

Il s’agit de recréer en virtuel l’atmosphère « cool en apparence » des start-ups. Cela ne dispense pas de traiter les fondements plus concrets de l’intégration : La carrière, la rémunération et la formation.

3.2. Back Market fait partie des entreprises de type start-up au management supposé moderne et rajeuni voire revendiqué « management libéré ». Vous analyserez en particulier les fondements concrets de la forme et du contenu de la communication interne retenus par Back Market concernant le télétravail.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Le changement et les risques › L’intégration des recrues et la communication interne

La forme de la communication interne

Back Market donne ses conseils de télétravail sur un blog. Ce support passe pour décontracté et branché, là où une note de service, sacro-sainte, paraîtrait austère et directive.

L’attrait s’arrête à cette forme et à la signature. L’auteur s’y présente avec humour : Apprenti écrivain de fiction, pratiquant de kung-fu, adepte d’une alimentation équilibrée.

Le contenu de la communication interne

Sur le fond, rien que de très classique. Ces conseils cherchent à compenser une supervision directe devenue impossible. Ils reviennent à organiser avec rigueur le lieu et le temps de travail.

3.3. L’organigramme de Back Market fait apparaitre un poste dont la dénomination et la présence au sein des organigrammes est récente : Happyness manager. Vous indiquerez les objectifs de cette fonction au regard notamment des attentes et compétences des générations Y, que vous définirez, en poste dans les start-ups tech.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Le contrôle de gestion sociale › Fidéliser : Coût, seuil de rentabilité et BSPCE

Les générations Y

L’année de naissance sépare classiquement les générations X et Y. Les aînés ont découvert le numérique. Les seconds y baignent depuis toujours.

Leurs attentes et leurs compétences

La révolution numérique a changé en profondeur, depuis les années 2000, ce qui motive les salariés et le contenu de leur travail. Beaucoup de tâches exigent désormais de la créativité et du travail en équipe. On recrute donc des profils qui ont des compétences techniques et aussi des soft skills, très liées à la personnalité du candidat.

La motivation ne carbure plus seulement à l’argent (motivation extrinsèque). Elle dépend davantage du sens donné à l’action (motivation intrinsèque).

Les salariés deviennent nomades. Les jeunes générations le savent : On ne passe plus sa vie dans une seule entreprise, ni dans un seul métier. Pour fidéliser leurs équipes, les entreprises comptaient hier sur les primes d’ancienneté. Elles comptent aujourd’hui sur des valeurs partagées. Back Market parle de green power : C’est la liste de ses engagements RSE, que les recrues découvrent à l’onboarding.

Les objectifs de la fonction

D’où le poste de Happyness manager, ou de culture manager. On peut y voir un gadget. C’est pourtant un investissement rentable s’il fait baisser le turnover, vrai fléau pour bien des entreprises, et s’il développe la motivation et l’engagement des salariés.

S’impliquer dans La Cloche, association locale d’arrondissement, répond de même à la soif de sens des nouvelles générations.

3.4. Compte-tenu des documents joints, précisez les conditions chiffrées de création et de maintien du poste d’Happyness manager. Donnez un avis argumenté sur cette option. Après avoir rappelé les raisons du turnover dans les entreprises, vous analyserez les spécificités du turnover chez Back Market et la façon dont l’Happyness manager devrait travailler pour le réduire et renforcer une fidélisation engagée des salariés.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Le contrôle de gestion sociale › Fidéliser : Coût, seuil de rentabilité et BSPCE

Les conditions chiffrées

Turnover = 15 % × 300 = 45 personnes

Seuil de rentabilité de l’Happyness manager = 85 000 € / 7 600 € = 11,18, soit 12 personnes

L’avis argumenté

Pour justifier le poste, l’Happyness manager doit « économiser » 12 départs par an. Le turnover tomberait ainsi à (45 − 12) / 300 = 11 %, contre 15 %.

Perdre 4 points paraît modeste en valeur absolue. En valeur relative, cela suppose pourtant de réduire le taux de 26,7 % (4 / 15), soit environ un quart.

Musique, ping-pong, yoga et bonne humeur y suffiront-ils ? En pratique, le turnover dépend pour une bonne part des qualités managériales des responsables de proximité. L’Happyness manager doit donc travailler avec eux pour les orienter vers un management attractif de leur équipe. Seul, avec ses propres moyens, il ne maîtrisera ni le turnover ni la fidélisation engagée des salariés.

Les raisons du turnover

Plusieurs facteurs font varier le turnover :

• Les secteurs qui semblent demander peu ou pas de formation ont un turnover élevé. Un salarié s’y remplace facilement et les salaires attirent peu : Hôtellerie, restauration, grande distribution.
• Le statut peut jouer. Le turnover reste faible dans la fonction publique, où l’emploi est garanti et la mobilité délicate.
• L’âge intervient aussi : Impatience et soif d’expériences sont plus fortes chez les juniors que chez les seniors.
• L’employabilité compte également : Un salarié dont les compétences sont recherchées peut avoir plus envie de bouger.
• La culture de l’entreprise et sa nature ont leur part, comme l’atmosphère « cool » en apparence de Back Market.

Au-delà de ces facteurs, toutes les recherches sur le sujet vont dans le même sens, notamment les travaux français d’analyse socio-économique de L. Cappelletti, H. Savall ou V. Zardet. Dans tous les secteurs, la fidélisation engagée des salariés tient à quatre éléments : Les conditions de travail et les perspectives de carrière, de rémunération et de formation.

Ces éléments relèvent en grande partie des managers d’équipe, et non directement de l’Happyness manager. Son efficacité passe donc aussi par une bonne concertation avec l’ensemble des managers.

Les spécificités du turnover chez Back Market et dans les start-ups

• L’employabilité compte beaucoup dans les métiers de Back Market. Sur le marché très tendu du numérique, un salarié se « recase » sans peine, d’où un turnover potentiellement élevé. Les commerciaux et les administratifs sont sans doute moins concernés.
• Vivre une aventure et relever un défi fait plaisir, ce qui peut renforcer le sentiment d’appartenance et réduire l’envie de partir.
• La musique, le yoga et les autres modalités de management rendent la vie au travail agréable, ce qui tend à réduire le turnover.
• Le management libéré est contesté. Vie personnelle et vie professionnelle ne peuvent plus s’y séparer, et le stress managérial qui en découle peut mener à la démission.

Le travail de l’Happyness manager

L’Happyness manager ne doit pas s’isoler dans un silo. Il lui faut une concertation périodique avec tous les managers de l’entreprise.

Dossier 4. Étude de l’opportunité d’intégrer Back Market (26 points)

4.1. Expliquez en quoi ces bons de souscription constituent un moyen de fidélisation des salariés.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Le contrôle de gestion sociale › Fidéliser : Coût, seuil de rentabilité et BSPCE

Les bons de souscription de parts de créateur d’entreprise (BSPCE) sont un outil de la direction. Ils servent à fidéliser les salariés et à les mobiliser sur les axes stratégiques de Back Market.

Le salarié les reçoit gratuitement, à l’embauche ou lors d’une progression de carrière. Ils lui donnent le droit, selon des modalités fixées par chaque entreprise, d’acheter des actions de celle-ci à un prix avantageux par rapport à leur valeur réelle.

Back Market y ajoute une condition de présence : Le salarié peut exercer 25 % de ses bons au bout d’un an, 50 % à deux ans, 75 % à trois ans et 100 % à quatre ans. Il a donc intérêt à rester.

Quand ces droits sont exercés, le capital augmente et les droits des majoritaires sont dilués.

Exercer ces bons procure au salarié un gain en capital, qui complète sa rémunération. Aujourd’hui, ces titres ne se revendent que de gré à gré, sur un marché peu fluide. Celui qui veut les revendre facilement suivra donc de près l’introduction en bourse de la société.

4.2. À partir des informations de la page de présentation du sujet et de l’annexe 14, calculez une évaluation de l’évolution du chiffre d’affaires et de la rentabilité de l’entreprise pour les années de 2016 à 2021.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : La gestion prévisionnelle et les écarts › Le chiffre d’affaires d’une place de marché

L’évolution du chiffre d’affaires, en K€

Attention au coefficient : Une hausse de 220 % revient à multiplier par 3,2, et non par 2,2. De même, une hausse de 300 % revient à multiplier par 4.

230 000 × 3,2 = 736 000 et 736 000 × 4 = 2 944 000

La marge dégagée par Back Market, en K€

Les explications

Masse salariale annuelle = effectif × salaire brut mensuel × (1 + taux de charges patronales) × 12 mois

Le coefficient de charges est de 1,40 en 2016 et en 2017, puis de 1,50 à partir de 2019.

Moyens informatiques variables = taux de redevance × volume d’affaires de la plateforme

Il ne faut pas confondre ce volume d’affaires, qui passe par la plateforme, avec le chiffre d’affaires de Back Market.

Rentabilité = estimation de la marge / chiffre d’affaires, par exemple −1 620 / 3 000 = −54 %

4.3. Commentez ces résultats et expliquez-en quoi ils sont « normaux » pour une start-up.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : La gestion prévisionnelle et les écarts › Le chiffre d’affaires d’une place de marché

Chaque année est déficitaire, sauf 2021. Les pertes se creusent de 2016 à 2019, puis reculent en 2020, alors que le chiffre d’affaires augmente fortement.

Ces résultats sont « normaux » pour une start-up. Une telle croissance ne se soutient qu’en développant des ressources qui gardent le business model attractif. Cela passe par :

• Des embauches massives et chères : Les compétences recherchées coûtent cher, et il faut des avantages pour s’assurer la fidélité des salariés sur un marché de l’emploi tendu.
• Une informatique adaptée au volume d’affaires à traiter, avec des développements qui soutiennent les nombreux services en ligne.

Comme l’activité se développe à l’international, les locaux doivent aussi suivre cette expansion mondiale.

D’où de gros besoins en capitaux. Financer une entreprise déficitaire est risqué, mais les investisseurs en espèrent des gains futurs. Ces business angels valoriseront leur mise de départ lors de l’introduction en bourse.

4.4. Parmi les 7 outils de contrôle de gestion suivants, utilisés dans des start-ups locales (d’après une étude réalisée en 2015 par François Meyssonnier), sélectionnez-en au moins trois pour lesquels vous décrirez la nature, la périodicité logique, et les raisons pour lesquelles vous les sélectionnez :

Tableau de trésorerie – Compte de résultat de la comptabilité générale – Tableau de bord de production – Tableau de bord commercial – Comptabilité de gestion – Prévision et contrôle budgétaire global – Tableaux de bord de pilotage stratégique.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : La performance globale › Le contrôle de gestion en start-up

Le sujet demande au moins trois outils. Les sept sont décrits ici, avec leur intérêt ou leurs limites pour Back Market.

Écarts au corrigé officiel

Sur 8 points, cette proposition s’écarte du corrigé officiel du CRCF. Chaque écart repose sur le sujet, un calcul refait ou un texte en vigueur à la date de l’épreuve.

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