DSCG 2022 UE 3 Management et contrôle de gestion : sujet et corrigé

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Le sujet de l’UE 3 Management et contrôle de gestion du DSCG 2022 comptait 3 dossiers : stratégie et marketing, ressources humaines et compétences et gouvernance et RSE.

Vous trouverez ici le sujet officiel en PDF et une proposition de corrigé Max Compta, question par question, alignée sur les éléments indicatifs du corrigé officiel du CRCF. L’épreuve durait 4 heures, coefficient 1,5.

Dossier 1. Stratégie et marketing (40 points)

1.1. Présenter le diagnostic externe de l'entreprise « Gant Maille » à l’aide du modèle PESTEL. Dégager les principales opportunités et menaces du macro-environnement pour « Gant Maille ».

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Le diagnostic stratégique › Le diagnostic externe : Le PESTEL

Le diagnostic externe

Le diagnostic externe a deux buts. Il fait ressortir les facteurs clés de succès (FCS), c’est-à-dire les compétences que partagent les entreprises d’un même domaine d’activité stratégique (DAS). Il dégage aussi les opportunités et les menaces.

Deux outils sont essentiels : Le modèle PESTEL, utilisé ici, et le modèle des 5 + 1 forces concurrentielles, utilisé à la question 1.2.

Le modèle PESTEL

Ce modèle étudie le macro-environnement selon six dimensions.

L’application à Gant Maille

De nombreux aspects du macro-environnement touchent l’entreprise.

Les opportunités et les menaces

• Parmi les opportunités : Le soutien des pouvoirs publics, l’évolution technologique, etc.
• Parmi les menaces : Des concurrents qui délocalisent pour produire à bas coûts, etc.

1.2. Compléter ce diagnostic externe à l’aide de l’analyse concurrentielle de monsieur PORTER. Dégager les principales opportunités et menaces du DAS (domaine d’activité stratégique) pour « Gant Maille ».

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Le diagnostic stratégique › Le diagnostic externe : Les cinq forces (Porter)

L’outil

L’économie industrielle, et Porter en particulier, raisonne à l’échelle du secteur. En 1980, Porter identifie cinq forces concurrentielles. Les étudier revient à apprécier le potentiel économique d’un secteur. Plus tard, il en ajoute une sixième : Le poids de l’État et des autorités de régulation sur les profits.

• La rivalité entre les concurrents déjà sur le marché.
• Le pouvoir de négociation des clients.
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs.
• La menace des produits de substitution.
• La menace des entrants potentiels.

En général, plus ces forces sont intenses, plus la performance moyenne du secteur reste faible.

L’analyse des forces

Les opportunités et les menaces du DAS

• Opportunités : Le B to C, avec des clients particuliers qui négocient peu les prix, une concurrence faible en France et des prix négociables avec les fournisseurs.
• Menaces : La concurrence massive des pays asiatiques, la pression des acheteurs professionnels sur les prix, des appels d’offres difficiles d’accès, les gants de substitution et les fabricants hors UE qui contournent les règles.

1.3. D’après la classification de monsieur PORTER, quelle est la stratégie générique mise en œuvre par l’entreprise « Gant Maille » sur le DAS des gants ?

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Les choix stratégiques et les modes de développement › Les stratégies génériques (Porter)

Gant Maille poursuit une stratégie de différenciation.

Selon Porter, une entreprise peut choisir, pour chacun de ses DAS, l’une des quatre stratégies d’une matrice 2 x 2 qui croise le champ concurrentiel et l’avantage concurrentiel.

Plus précisément, c’est une différenciation vers le haut. La différenciation prend deux formes :

• La sophistication (différenciation vers le haut) enrichit l’offre par rapport à l’offre de référence et la vend plus cher. L’idéal est de relever le prix davantage que le coût, pour dégager un profit supérieur. Apple, BMW ou Häagen-Dazs ont adopté ce positionnement. C’est aussi le cas de Gant Maille, avec ses gants Made in France, de qualité (et cette qualité progresse).
• L’épuration (différenciation vers le bas) allège au contraire l’offre par rapport à l’offre de référence et la vend moins cher. L’idéal est alors de baisser le coût davantage que le prix, pour dégager un profit supérieur. Bic, Ikea ou Ryanair ont adopté ce positionnement. Gant Maille ne peut pas suivre cette voie, compte tenu de ses problèmes de coûts de main-d’œuvre.

1.4. Analyser l’évolution stratégique récente de l’entreprise « Gant Maille » : expliquer les enjeux pour l’entreprise « Gant Maille » de maintenir son marketing B to B tout en développant son marketing B to C.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : La création et le partage de la valeur › Le marketing stratégique et opérationnel

Le sujet éclaire les difficultés de l’entreprise, et donc ce qui se joue entre B to B et B to C.

Le B to B sous pression

• Longtemps, Gant Maille n’a travaillé qu’en B to B, pour des clients publics comme privés. Son marché, plutôt de niche (Made in France, haut de gamme), l’oblige à faire du volume sur peu de produits.
• Les pays asiatiques lui livrent une concurrence massive. Le textile est un vieux secteur, et le métier en souffre. Les acheteurs réduisent leurs coûts en se fournissant à l’étranger, chez des entreprises qui ont délocalisé.
• L’entreprise doit dégager de la valeur alors que la production locale alourdit fortement ses charges de main-d’œuvre. Un peu de sous-traitance, en partie au Maroc, répond à ce problème.
• Certaines couturières sont payées à la pièce. Une partie des charges fixes devient ainsi variable, et l’entreprise y gagne flexibilité et agilité pour affronter la concurrence.
• Depuis 2017, les chiffres montrent un lent infléchissement. Le confinement l’a énormément creusé (les comptes sont clôturés en juin).

Le besoin de renouveler la stratégie

• Gant Maille se définit comme une entreprise de production : La fabrication reste son cœur de métier. Or, dans le textile, celles qui réussissent aujourd’hui (comme le Slip Français) ont à leur tête des marketeurs ou des commerçants. Elles confient la fabrication à d’autres, le plus souvent à l’étranger. La question des compétences se pose donc là aussi.
• Renouveler la stratégie devient nécessaire, d’autant plus depuis la crise. Le B to C pourrait offrir un nouveau vivier de croissance, mais les méthodes en place ne conviennent pas.
• Le premier site Web (https://www.maisongantmaille.fr) reste assez vide, car l’entreprise n’a pas vraiment les compétences pour l’enrichir.
• La présence sur les réseaux sociaux n’en est qu’à ses débuts, avec très peu d’abonnés (https://www.facebook.com/maisongantmaille?locale=fr_FR).
• Les salariés en poste sont plutôt âgés, certains comptent 25 ans d’ancienneté, et ils ne connaissent pas ces outils numériques.
• Pour le dirigeant, le modèle économique doit changer. La guerre générationnelle rend cette évolution particulièrement difficile. Prendre le virage du numérique suppose de faire entrer des jeunes, et des conflits naissent entre les anciens, qui ont « tenu la boutique », et ces recrues chargées de transformer l’entreprise, plus tournées vers le marketing et le commerce.

Les enjeux

Maintenir le B to B tout en développant le B to C oblige à conduire deux chantiers en même temps. L’entreprise doit continuer à dégager de la valeur sur un B to B soumis à une forte pression. Elle doit aussi bâtir le B to C, pour lequel les méthodes et les compétences manquent encore, et faire travailler ensemble les anciens et les nouveaux salariés.

1.5. Présenter la notion de marketing stratégique, ses objectifs en général et en particulier pour l’entreprise « Gant Maille ». Donner les étapes du marketing stratégique de « Gant Maille ».

Dans la fiche Max Compta UE 3 : La création et le partage de la valeur › Le marketing stratégique et opérationnel

La notion

Une stratégie marketing est une démarche de réflexion et d’étude, qui cherche à rapprocher le plus possible l’offre de la demande. Elle s’insère dans la stratégie de l’entreprise ou dans les plans marketing des organisations.

Le marketing stratégique couvre tout le travail d’analyse qui prépare le développement de l’entreprise. Grâce à des études, les équipes marketing repèrent de nouvelles parts de marché et choisissent un positionnement cohérent avec les valeurs de la marque. Elles fixent ensuite des objectifs et la stratégie marketing d’ensemble qui doit y mener.

Les objectifs du marketing stratégique

Ils servent tous un même but : Faire grandir la marque en saisissant les opportunités du marché. On en compte quatre.

Trouver de nouveaux marchés

La première tâche est l’étude de marché. Elle met au jour des opportunités et accroît les possibilités de l’entreprise. L’équipe recherche des cibles nouvelles pour les produits existants. Elle examine aussi les besoins de la clientèle, pour préparer de futurs produits.

Cette phase sert aussi à définir le persona : Un personnage imaginaire qui incarne toute la cible choisie. Plus son portrait est fin, mieux c’est. On précise par exemple son âge, ses ambitions, sa catégorie socioprofessionnelle, son lieu et son mode de vie.

Le marketing opérationnel pourra s’en servir pour répondre de façon précise aux problèmes, aux craintes et aux blocages du persona, et le faire progresser pas à pas dans le tunnel de vente.

Définir le positionnement de l’entreprise

Vient ensuite le choix du positionnement : La place exacte que l’entreprise veut occuper sur le marché, compte tenu de celles que les concurrents ont déjà prises. Toutes les actions marketing en découlent. Ce choix stratégique mérite donc du temps, du réalisme et de la pertinence.

Trois aspects entrent en jeu : Les valeurs que l’entreprise entend porter, ce dont la cible a besoin et les concurrents qui répondent déjà à ce besoin. Ils doivent s’accorder pour que le positionnement fonctionne.

Gant Maille pourrait ainsi proposer à des cadres supérieurs des gants textiles faits à la main, en France. Ses valeurs (qualité, excellence, production locale et française) rejoignent le besoin de ce persona de se distinguer. Les entreprises qui vendent des gants produits en Asie ont un autre positionnement, donc une autre cible. Bien des critères peuvent ici différencier l’offre : Design, matériaux, façon de fabriquer, image de la marque transmise par la communication.

Créer la valeur des produits

Un produit vaut plus que ses seules fonctions. Prenons la montre traditionnelle, non connectée. Qu’elle coûte 10 € ou 10 000 €, elle sert à la même chose : Indiquer l’heure. Cette fonction ne peut donc pas fonder la communication.

Il revient au marketing stratégique de trouver la proposition de valeur qui séduira la cible. L’équipe part de sa connaissance du persona et se demande quel besoin il veut satisfaire : La reconnaissance sociale, le plaisir esthétique, l’appartenance à un groupe, la démonstration de sa réussite, ou le respect des droits humains, et donc des conditions de travail ? Chaque cible appelle des valeurs différentes, et le marketing stratégique retient celles qui peuvent la convaincre d’acheter.

Élaborer des stratégies marketing adaptées

Reste la mission finale. Une fois connus le marché, la cible, le positionnement et la valeur du produit, il faut rendre la marque connue et donner aux prospects l’envie d’acheter. Cela demande une stratégie marketing à la fois efficace et cohérente. Les possibilités sont immenses. L’équipe recommande des actions et fixe des objectifs, avec une échéance. Ce travail alimentera ensuite le marketing opérationnel.

Gant Maille réfléchit beaucoup à cette question.

Les étapes du marketing stratégique

On commence par analyser le marché, côté besoins et côté offres. Le but est de mesurer précisément le potentiel de vente du produit et de trouver les segments les plus intéressants. La concurrence et son poids entrent évidemment dans cette analyse.

Cette étape fait apparaître de nouvelles opportunités. L’entreprise repère des besoins clients non satisfaits, décide des produits à vendre et peut ensuite anticiper ses ventes. Elle comprend mieux ses concurrents et progresse par le benchmarking, en profitant de leurs meilleures pratiques.

On fixe ensuite les objectifs, d’après l’analyse du marché et le diagnostic externe et interne, c’est-à-dire les particularités de l’entreprise. Celle-ci peut alors se projeter, à condition de rester réaliste. L’outil SMART aide à formuler ces objectifs :

• Spécifique : Une valeur chiffrée et des échéances.
• Mesurable : Des chiffres et un objectif chiffré que l’on peut suivre.
• Atteignable : Des objectifs « justes », ni excessifs ni trop modestes.
• Réalisable : Des objectifs, chiffrés ou qualitatifs, à la portée de l’entreprise.
• Temporel : Une date limite précise.

Gant Maille connaît ces étapes, et son constat est net :

• La stratégie doit être renouvelée, et la croissance viendrait du B to C.
• Le dirigeant veut se fixer des objectifs clairs.
• Les méthodes en place ne conviennent pas.
• Le site Web n’en est qu’à sa première version, et la présence sur les réseaux sociaux démarre à peine.
• Les salariés en poste ne maîtrisent pas ces outils numériques.
• Le changement de modèle économique paraît nécessaire au dirigeant, mais la guerre générationnelle le complique beaucoup : Le virage du numérique passe par l’arrivée de jeunes.

1.6. À propos des leviers d’actions du marketing : donner les leviers d’actions classiques puis énoncer des leviers plus modernes que devra mettre en place l’entreprise « Gant Maille » pour aller vers une digitalisation et une fidélisation du client.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : La création et le partage de la valeur › Le marketing stratégique et opérationnel

Les leviers classiques : Les 4P

Les 4P, c’est-à-dire le marketing mix, restent les principaux leviers d’action du marketing stratégique. Le marketing mix regroupe tout ce que l’entreprise décide et entreprend en marketing pour atteindre ses objectifs : Faire réussir un produit ou un service, ou rendre la marque ou l’enseigne visible dans son secteur. Ce plan d’actions dit 4P s’appuie à la fois sur les résultats de l’analyse et sur les objectifs retenus.

La stratégie marketing s’intègre à la stratégie d’ensemble de l’entreprise. Elle passe par trois phases principales : Segmenter le marché, cibler, puis se positionner.

Elle se compose des 4P (product, price, place, promotion) :

• La politique de produit arrête ses caractéristiques et la gamme.
• La politique de prix choisit entre un prix élevé (écrémage) et un prix bas (pénétration de marché).
• La politique de distribution sélectionne le circuit et les canaux.
• La politique de communication définit les cibles, les contenus et les canaux de promotion du produit.

Ces dimensions doivent rester cohérentes, entre elles et avec les objectifs visés.

Les leviers plus modernes du e-commerce

Le e-commerce fait entrer d’autres dimensions. Il tend à remettre en cause les façons classiques de vendre, si bien que les composantes du marketing mix perdent une partie de leur pertinence. On peut alors retenir trois P de plus :

• Le personnel : Les employés sont associés au marketing de l’entreprise et à la promotion de son activité et de son image.
• Le processus : Toutes les étapes qui séparent le premier contact avec le client de la réalisation du service.
• La preuve matérielle : Les indices concrets grâce auxquels le client se forge une idée juste des caractéristiques et de la valeur des produits, ainsi que de l’entreprise vendeuse.

Les leviers du marketing des services

Les activités de service se sont développées depuis les années 1980. Cet essor a fait naître de nouveaux leviers, ceux du marketing des services.

Une activité de service transforme l’état d’une réalité C que possède ou qu’utilise un consommateur B. Un prestataire A s’en charge à la demande de B, le plus souvent avec lui. Elle ne produit aucun bien capable de circuler dans l’économie indépendamment du support. Cette définition montre la diversité des services, qui tient notamment au nombre et à la variété des supports que le prestataire traite pour son client.

On peut distinguer quatre types de supports :

• Un bien matériel ou un système technique que le client B utilise, possède ou est en train d’acquérir : Distribution, location, hôtellerie, logistique, service après-vente.
• Des informations ou des symboles monétaires, que le prestataire recueille, stocke et traite pour son client : Banque, assurance, enquêtes et sondages, comptabilité.
• Un individu : Enseignement, santé, loisirs, communication, transport de voyageurs.
• Des connaissances collectives ou des informations qu’une organisation détient et que le prestataire traite : Conseil aux entreprises, gestion sociale.

Un service peut aussi se définir par les interactions entre le prestataire, le client et le support C. Ces interactions transforment l’état du support et créent une valeur économique immatérielle.

Ces spécificités ont enrichi le marketing : Trois leviers s’ajoutent aux 4P d’origine.

• Physical Evidence désigne la politique de l’environnement du service, c’est-à-dire tout ce que le client rencontre de tangible, quand le service se conçoit comme quand il se coproduit. Cet environnement prend une place majeure. L’identité de la marque, les recommandations, les contrats, les résultats ou les tests réduisent l’impression de prendre un risque et poussent à l’achat.
• Process désigne la politique de processus. On organise les étapes et les actions de l’achat pour offrir une expérience unique. Le parcours client s’améliore, par exemple grâce aux sites Web, au mail, au chat ou aux forums.
• People désigne la politique du personnel. Le lien avec les salariés au contact du client, en direct ou à distance, lui apporte qualité et satisfaction : Besoins compris, offre personnalisée, respect, etc.

Pour Gant Maille : L’e-réputation

Monsieur Motte sait que la production reste le cœur de métier de Gant Maille. Il veut aussi de nouveaux leviers pour digitaliser son marketing. Côté communication, il peut miser sur l’e-réputation.

L’e-réputation est l’opinion, bonne ou mauvaise, qui circule sur le Web au sujet d’une personne, d’une organisation ou d’une marque. On peut la porter soi-même ou la subir.

Elle mêle l’image construite sur Internet par l’entreprise et celle que les internautes lui donnent sur les réseaux sociaux, les blogs ou les forums. Ce sont surtout leurs avis et leurs commentaires, plus ou moins éclairés, qui la font, bien plus que ce que publie la marque. Cela vaut pour une société commerciale, une personne ou un produit. Cette image en ligne compte de plus en plus dans le succès d’une marque. De nouveaux métiers du marketing tentent de la mesurer : Ils étudient ce qui se dit et la notoriété des pages en cause pour évaluer l’opinion générale.

C’est donc un facteur stratégique. Le journaliste Chris Anderson, spécialiste de l’économie du Web, a eu cette formule : « Votre marque n’est pas ce que vous en dites, mais ce que Google en dit ».

L’e-réputation se contrôle difficilement. On peut la gérer en publiant du contenu qui donne une image positive et en guettant les rumeurs, afin d’empêcher ou de limiter un bad buzz. Quelques outils existent :

• Garder la maîtrise de son image de marque.
• Soigner sa marque employeur, par de bonnes relations avec les salariés.
• Suivre de près sa présence en ligne.
• Préparer un plan d’actions pour réagir aux contenus négatifs.
• Se doter d’une solide stratégie de référencement.

Côté risques, on peut citer la mobilisation numérique, le bad buzz, les avis négatifs vus par les clients et les incompréhensions avec les prospects et les clients.

Gant Maille peut utiliser l’un ou plusieurs de ces outils : Par exemple, surveiller sa présence en ligne et maîtriser son image de marque.

Pour Gant Maille : La fidélisation du client

Pour garder ses clients, Gant Maille peut aussi suivre l’annexe 5 et développer une stratégie cross-canal. Mobile, site internet, emailing et réseaux sociaux se complètent. Le client peut alors acheter sans problème sur n’importe quel canal.

Dossier 2. Ressources humaines et compétences (35 points)

2.1. Identifier les enjeux de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) pour les entreprises.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Le contrôle de gestion sociale › La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels, et le diagnostic des ressources humaines

La définition

Le sigle GEPP désigne la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels. L’entreprise conçoit, applique et suit des politiques et des plans d’action cohérents, pour réduire à l’avance l’écart entre ses besoins et ses ressources humaines, en effectifs comme en compétences. Cette gestion se cale sur le plan stratégique et associe le salarié à un projet d’évolution professionnelle.

Les enjeux stratégiques

La GEPP accompagne les grands changements stratégiques. Elle doit s’assurer que l’entreprise aura assez de salariés et les compétences utiles à ses objectifs futurs. Sans attention portée aux ressources humaines, le personnel compétent peut manquer face à la demande ou aux évolutions du marché.

Les enjeux économiques

Une erreur de prévision sur les effectifs et les compétences peut coûter très cher : Sureffectif, perte de parts de marché par manque d’agilité, etc.

Les enjeux sociaux

La GEPP répond mieux aux attentes des salariés, les rassure sur leur avenir et développe leurs compétences. Elle doit accompagner les changements de métiers et d’emplois dans l’entreprise. C’est donc un outil de motivation important. On peut citer le besoin d’accomplissement de la pyramide de Maslow, que mutations fonctionnelles, formations et montée en compétences peuvent par exemple activer.

L’enjeu légal

À partir de 300 salariés, l’entreprise doit négocier sur la GEPP au moins tous les quatre ans, tous les trois ans à défaut d’accord. Gant Maille n’est donc pas concernée.

Conclusion

Ces enjeux, nombreux, justifient que Gant Maille se penche sur la GEPP, alors même que la loi ne l’y oblige pas.

2.2. Proposer un diagnostic des ressources humaines pour l’entreprise « Gant Maille » et préconiser des actions de gestion des ressources humaines à mettre en œuvre au regard du virage stratégique engagé par l’entreprise.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Le contrôle de gestion sociale › La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels, et le diagnostic des ressources humaines

La méthode

On peut suivre la démarche de GPEC décrite par Haegel (2016, 2e édition, p. 70), qui part du diagnostic stratégique.

• Étape 1, l’analyse de l’existant. Côté emplois : Postes et fonctions, emplois-types, familles professionnelles, carte des métiers, compétences requises. Côté ressources humaines : Une analyse quantitative (matrice des âges et de la formation, pyramide des âges et de l’ancienneté par emploi-type) et une analyse qualitative (performance, potentiel, compétences détenues, souhaits d’évolution, motivation).
• Étape 2, le constat des écarts entre l’existant et les besoins futurs.
• Étape 3, le plan d’action RH pour réduire ces écarts : Formation, développement des compétences, recrutement ou licenciement, mobilité ou promotion, départs, transfert des compétences, organisation du travail et gestion du temps.

Le diagnostic de la situation

Le dossier 1 a fait ressortir l’orientation stratégique principale : Développer le B to C, avec les outils marketing que cela suppose. Cet objectif se traduit en structures, en nombre et en types d’emplois :

• La couture reste le cœur de métier : La qualité de la production passe toujours par des couturières compétentes.
• Les collections du segment B to C doivent être créées et renouvelées. Il faudra donc des compétences en design.
• Le marketing, surtout digital, va prendre une place stratégique pour cette nouvelle activité.
• Un CRM (Customer Relationship Management) propre à cette activité sera aussi à développer : C’est la stratégie qui organise les relations avec les clients, actuels ou potentiels. Ce domaine demandera des compétences renforcées.

L’inventaire des ressources humaines

Du côté des ressources humaines, l’inventaire des compétences, des âges et de l’ancienneté aboutit à ces constats, en effectifs comme en compétences détenues :

• Peu nombreuses (« nous sommes plutôt en sous-effectif »), les couturières sont aussi très difficiles à recruter. Les délocalisations ont réduit le nombre de jeunes formés, ce qui tend le marché de ces compétences. Sans transports en commun, le village attire difficilement les jeunes.
• La pyramide des âges de ce métier ressemble plutôt à un champignon, avec des salariés plutôt âgés. Elle annonce à court ou moyen terme d’assez nombreux départs à la retraite, alors que ce métier est clé. Comme il reste quelques jeunes couturières, on pourrait aussi parler de « pelote de laine ».
• Le prototypage ne repose que sur une couturière : Des compétences de modéliste font défaut.
• La communication et le marketing manquent aussi de compétences. Seule une alternante s’en occupe, ce qui n’a rien de pérenne pour l’instant (« Nous restons très simples dans la communication », « ce sont mes enfants qui gèrent tout cela »).

Le programme de correction des écarts

Il faut ensuite corriger ces écarts par un programme, en mobilisant tous les dispositifs d’ajustement de la GRH. Voici ce que l’on peut préconiser :

• Former en interne et organiser du tutorat.
• Recruter à l’extérieur les compétences clés de demain : Marketing et communication, design de mode, couture.
• Faire appel si besoin à un expert extérieur (freelance) pour certaines tâches, comme la création d’un site Internet.
• Fidéliser les couturières par des outils de motivation (rémunération, mobilité interne), car leurs emplois sont stratégiques. Leur compétence se fait rare, dans l’entreprise comme sur le marché de l’emploi. Elle procure un réel avantage concurrentiel. Et comme elle crée de la valeur, il n’est pas possible de l’externaliser.

2.3. Montrer l’importance du Knowledge Management pour l’entreprise « Gant Maille » et proposer des outils s’appuyant sur le modèle de Nonaka et Takeuchi (annexe 6).

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Le changement et les risques › Le knowledge management (Nonaka et Takeuchi)

L’importance du Knowledge Management

Le Knowledge Management, en français gestion de la connaissance, s’appuie sur un ensemble d’outils, de méthodes et de modes d’organisation. Ils aident l’entreprise à conserver, et surtout à partager, les connaissances dispersées en son sein (définition de l’ouvrage Le bon usage des technologies expliqué au manager, Éditions d’Organisation).

D’après le diagnostic de la question 2.2, l’enjeu est réel : Les couturières expérimentées doivent transmettre leurs connaissances aux nouvelles.

• Ce savoir-faire, qui n’est plus enseigné, forme un actif stratégique. Gant Maille est seule sur ce terrain en France, comme le dit son dirigeant : « il n’y a que nous qui sachions faire ces produits ».
• La pyramide des âges en champignon fait prévoir le départ à court ou moyen terme de celles qui détiennent ce savoir-faire. Il faut donc le partager.

Le modèle de Nonaka et Takeuchi

Nonaka et Takeuchi proposent un modèle dynamique de la création de connaissances par les organisations. Ce processus passe par quatre étapes : Socialisation, extériorisation, combinaison et intériorisation.

Vu la situation de l’entreprise, des outils paraissent nécessaires pour faire passer aux autres couturières des connaissances plutôt tacites, le savoir-faire. Ces connaissances tacites resteraient tacites ou deviendraient explicites.

2.4. Construire un Tableau de Bord Social (TBS) qui permettrait de piloter les actions préconisées en matière de ressources humaines pour l’entreprise « Gant Maille ».

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Le contrôle de gestion sociale › Le tableau de bord social

La définition

Un tableau de bord social est un outil de pilotage qui réunit des ratios et des indicateurs significatifs. Il sert à alerter, à repérer, à réfléchir et à décider (Martory, Peretti ou Savall et Zardet).

Le tableau de bord social de l’entreprise Gant Maille

Date : 00/00/0000. Périodicité : Trimestrielle.

2.5. Identifier les avantages et limites du statut de gantière à domicile pour l’entreprise et pour les couturières.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Les choix stratégiques et les modes de développement › Le travail à domicile

2.6. À l’aide de l’annexe 7, calculer la masse salariale au 31 décembre 2022 dans l’hypothèse où aucune autre modification n’intervient dans la composition du personnel.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Le contrôle de gestion sociale › La masse salariale et la méthode des indices

Les données

Le 1er juin 2022, les salariés présents au 31/12/2021 sont augmentés de 3 %. Les gantières présentes à cette date, sur site ou à domicile, le sont de 6 %.

On applique la méthode indiciaire.

Les indices des catégories hors gantières

Les indices des gantières

La masse salariale

Pour une année de référence, l’indice total vaut 1 200 (100 × 12). Les coefficients à appliquer sont donc 1 221 / 1 200 = 1,0175 hors gantières et 1 242 / 1 200 = 1,035 pour les gantières.

Au 31 décembre 2022, la masse salariale atteint 529 935,75 €.

2.7. L’augmentation des rémunérations doit provoquer des réductions de coûts cachés (coûts non enregistrés ou très imparfaitement par les comptabilités) des activités humaines découlant de leur faiblesse relative.

Concernant ce point :

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Le contrôle de gestion sociale › Les coûts cachés (Savall et Zardet)

7.1. Citer des dysfonctionnements typiquement provoqués par des rémunérations insuffisamment attractives.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Le contrôle de gestion sociale › Les coûts cachés (Savall et Zardet)

Des rémunérations trop peu attractives provoquent typiquement de la démotivation, de l’absentéisme, des défauts de qualité du travail, une rotation excessive du personnel et des difficultés de recrutement.

7.2. Décrire les coûts cachés qu’engendrent de tels dysfonctionnements.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Le contrôle de gestion sociale › Les coûts cachés (Savall et Zardet)

• Démotivé, le salarié produit moins : La perte de productivité est directe.
• Une absence crée des non-productions. Elle oblige aussi à payer des sursalaires de remplacement, ou impose des surtemps aux présents, qui reprennent le travail des absents.
• Un salarié peu engagé laisse passer des défauts de qualité sur les produits et les services. Les corriger peut demander des surtemps et des surconsommations.
• Une rotation excessive du personnel génère des non-productions.
• Tant que le poste recherché reste vacant, les difficultés de recrutement génèrent aussi des non-productions.

7.3. À partir de quel niveau de coûts cachés l’entreprise peut-elle prendre la décision d’augmenter les rémunérations dans les proportions envisagées sans risque économique pour elle-même ?

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Le contrôle de gestion sociale › Les coûts cachés (Savall et Zardet)

Augmenter les rémunérations ne présente pas de risque économique si les coûts cachés dus à leur faible attractivité dépassent significativement le coût visible de la hausse prévue.

Il faut d’abord la masse salariale de 2021, tirée de l’annexe 7 (salaire moyen mensuel × effectifs × 12).

Coût visible de la hausse = masse salariale du 31/12/2022 − masse salariale du 31/12/2021 = 529 935,75 € − 516 900,00 € = 13 035,75 €

Pour justifier la décision, les coûts cachés doivent donc atteindre au moins 13 035,75 €.

Pour décider avec une bonne sécurité économique, le moins risqué est de viser un niveau deux fois plus élevé, soit autour de 26 000 €. L’entreprise peut alors raisonnablement compter sur la baisse des coûts cachés pour autofinancer la hausse : En supprimer seulement la moitié suffirait, et la direction garderait une marge de sécurité.

7.4. Pourquoi dans certaines entreprises et organisations publiques ne pas augmenter les rémunérations coûterait plus cher que de les augmenter ?

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Le contrôle de gestion sociale › Les coûts cachés (Savall et Zardet)

Dans ces organisations, le manque d’attractivité des rémunérations engendre des coûts cachés significativement plus élevés que le coût visible d’une augmentation. Renoncer à augmenter y coûte donc en réalité plus cher (en coûts cachés) que d’augmenter (en coûts visibles).

Dossier 3. Gouvernance et RSE (25 points)

3.1. Présenter les différentes parties prenantes de l’entreprise « Gant Maille » et leurs attentes les plus probables. Mettre en évidence les objectifs contradictoires et les jeux de pouvoir entre ces différentes parties prenantes.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : La performance globale › Les parties prenantes et le pilotage (Freeman, Carroll)

La notion

Une partie prenante est une personne ou un groupe de personnes qui peut agir sur la réalisation des objectifs de l’organisation, ou en subir les effets.

On en distingue deux catégories. Les primaires sont liées à l’entité par contrat, et l’entreprise ne peut survivre sans leur participation continue. Les secondaires n’ont avec elle qu’une relation indirecte, et sa survie ne dépend pas d’elles.

La littérature a donné plusieurs définitions de ce concept, qui appartient à la théorie des parties prenantes (Carroll, Freeman, etc.). D’après cette théorie, l’activité de l’entreprise la relie à des parties prenantes internes (actionnaires, salariés) et externes (clients, fournisseurs, prêteurs, ONG, pouvoirs publics nationaux et locaux), à qui elle doit rendre des comptes. On aboutit ainsi à la gouvernance partenariale. À la différence de la gouvernance actionnariale, elle exige une responsabilité sociale et sociétale, dans une perspective de développement durable.

Les parties prenantes de Gant Maille et leurs attentes

Les objectifs contradictoires et les jeux de pouvoir

Un exemple ou deux suffisent.

Entre le dirigeant et le client, deux tensions apparaissent :

• Le dirigeant veut améliorer les chiffres. Or un client qui exige la qualité maximale risque de faire monter les coûts, et de dégrader ainsi les résultats de fin d’année.
• Le client veut du Made in France à un prix compétitif, ce qui explique les délocalisations. Gant Maille reste en France, mais doit tenir compte de cette attente de prix bas.

Entre le dirigeant et les associés, rien de tel. Le dirigeant étant lui-même associé, il vise une rémunération convenable et, avant tout, des emplois et une entreprise pérennes. Dans ce cas précis, les intérêts ne divergent pas.

Conclusion

Il revient au dirigeant de faire converger les buts et les intérêts de ces parties prenantes, pour créer de la valeur.

3.2. Décrire les avantages et les inconvénients généralement rencontrés de la gouvernance familiale telle que celle qui prévaut au sein de l’entreprise « Gant Maille ». Donner des perspectives d’évolution de ce type de gouvernance pouvant être mises en œuvre par l’entreprise.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : La performance globale › La gouvernance

Les définitions

La gouvernance d’une entreprise, ou d’une autre institution, est faite d’organes et de règles de décision, d’information (transparence) et de surveillance. Grâce à eux, ayants droit (actionnaires, shareholders) et partenaires (parties prenantes, stakeholders) voient leurs intérêts respectés et leur voix entendue dans son fonctionnement.

Une gouvernance familiale est celle d’une entreprise familiale. Ce mode reste très répandu en France : Des familles contrôlent 60 % des entreprises réalisant plus de 50 millions d’euros de chiffre d’affaires.

Les spécificités de la gouvernance familiale

• Le pouvoir est concentré dans une famille, dont les membres possèdent la majorité du capital et occupent la majorité des postes de management.
• La longévité de ces entreprises atteint des records.
• Beaucoup se transmettent d’une génération à l’autre.
• Ponza (2007) retient plusieurs critères. Au moins deux membres d’une famille, ou d’un groupe de familles associées, détiennent au moins 15 % du capital. La famille pèse fortement sur la stratégie. Les rapports entre ses membres ont de l’importance. On y ajoute la notion d’affectio familiae.

Les avantages et les inconvénients

Gant Maille connaît la plupart de ces avantages et de ces inconvénients.

Les perspectives d’évolution

• Réserver le contrôle, majoritaire ou exclusif, à un seul membre de la famille, ou créer une holding familiale qui serait l’unique associée de l’entreprise.
• Garder le contrôle, majoritaire ou exclusif, au sein de la famille, mais remettre la direction et la gestion à une personne extérieure (solutions juridiques de type commandite).
• Conserver un contrôle familial majoritaire et stabiliser la gouvernance par des pactes d’associés.
• Partager la gouvernance avec un actionnariat salarié, la famille restant majoritaire.
• Partager la gouvernance en ouvrant le capital à des investisseurs extérieurs.

3.3. Donner la définition de la responsabilité sociale de l’entreprise et du développement durable. Comment améliorer les performances économiques, sociales et environnementales, particulièrement dans une structure de petite taille comme l’entreprise « Gant Maille » ? Décrire un processus de type RSE que pourrait suivre l’entreprise « Gant Maille » pour atteindre ces objectifs.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : La performance globale › La RSE et la norme ISO 26000

Les définitions

En 2001, l’Union européenne a publié un Livre vert sur la responsabilité sociale des entreprises, afin de donner un cadre à celles qui veulent s’engager dans le développement durable. La RSE y est définie comme le fait, pour une entreprise, d’intégrer volontairement des préoccupations sociales et écologiques à ses activités commerciales et à ses relations avec ses parties prenantes. L’entreprise socialement responsable respecte pleinement ses obligations juridiques, mais elle va plus loin : Elle investit « davantage » dans l’environnement, le capital humain et les relations avec les parties prenantes.

Le développement durable est défini par le rapport Brundtland, publié en 1987 par une commission de l’Organisation des Nations unies, la Commission mondiale sur l’environnement et le développement. C’est un développement qui satisfait les besoins d’aujourd’hui sans priver les générations futures de la capacité de satisfaire les leurs.

Pour une entreprise, la RSE revient à se fixer des objectifs de développement durable.

Améliorer les performances économiques, sociales et environnementales

Fabricant de gants, Gant Maille est concernée par le développement durable, puisque toute industrie pollue. Mais comme une partie de sa production repose sur des couturières à domicile, son impact sur l’environnement est beaucoup plus faible.

M. Motte fait preuve d’une éthique certaine dans sa façon de diriger.

Même une toute petite entreprise comme Gant Maille peut concilier objectifs économiques, sociaux et environnementaux. Il lui faut pour cela une direction capable d’organiser un dialogue professionnel périodique, en interne et en externe :

• En interne, la direction écoute les salariés et cherche périodiquement avec eux, par la négociation, le meilleur équilibre entre objectifs économiques et sociaux.
• En externe, elle cherche de la même façon, avec les parties prenantes, le meilleur équilibre entre objectifs économiques, sociaux et environnementaux.

Ces négociations ont pour minimum le respect des textes en vigueur : Lois et règlements, code du travail, convention collective, règles environnementales, etc. Le recours à des normes comme ISO 26000 peut les stimuler.

Un processus de type RSE

Un tel engagement répond à des critères éthiques, sociaux et environnementaux. L’entreprise y gagne en image et en notoriété, ce qui a aussi des effets sur ses coûts, qui baissent, et sur sa performance économique.

Le processus peut s’appuyer sur des objectifs SMART : Spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes, situés dans le temps. Ils se traduisent par des engagements concrets. Pour Gant Maille, par exemple :

• Privilégier les circuits courts pour s’approvisionner, ce qui réduit l’impact carbone.
• Revoir la consommation énergétique.
• Mieux gérer les rebuts et les déchets.
• Soutenir tout ce qui améliore les conditions de travail.
• Associer les salariés à des démarches d’innovation et de créativité.

Écarts au corrigé officiel

Sur 16 points, cette proposition s’écarte du corrigé officiel du CRCF. Chaque écart repose sur le sujet, un calcul refait ou un texte en vigueur à la date de l’épreuve.

Questions fréquentes

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