DSCG 2024 UE 3 Management et contrôle de gestion : sujet et corrigé

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Le sujet de l’UE 3 Management et contrôle de gestion du DSCG 2024 comptait 2 dossiers : analyse de la situation initiale et première décision et analyse des résultats et nouveaux projets.

Vous trouverez ici le sujet officiel en PDF et une proposition de corrigé Max Compta, question par question, alignée sur les éléments indicatifs du corrigé officiel du CRCF. L’épreuve durait 4 heures, coefficient 1,5.

Dossier 1. Analyse de la situation initiale et première décision (10 points)

1.1. Analyser le micro-environnement de Yoga Life à l’aide de l’outil pertinent.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Le diagnostic stratégique › Le diagnostic externe : Les cinq forces (Porter)

Le concept et l’outil

Pour bien réagir aux obstacles qu’elle rencontre, une entreprise doit analyser son micro-environnement. Il s’agit de tout ce qui l’entoure et avec quoi elle a des relations directes : Acteurs, facteurs et autres éléments extérieurs qui agissent, ou pourraient agir, sur son développement. Quand ce milieu devient hostile, l’entreprise se heurte aux forces de la concurrence. C’est aussi vrai pour le yoga.

L’outil adapté est le modèle des 5 forces + 1 de Michael Porter. Il décrit ce qui façonne la concurrence dans un domaine d’activité stratégique (DAS). Il compte cinq forces, et une sixième s’y est ajoutée plus tard :

• La rivalité entre les firmes en place ;
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
• Le pouvoir de négociation des clients ;
• La menace de nouveaux entrants ;
• La menace de produits ou de services de substitution ;
• L’État.

Passer ces forces en revue montre la position concurrentielle de Yoga Life.

La rivalité entre les firmes en place

Cette force mesure à quel point la concurrence est vive. Elle aide l’entreprise à identifier ses principaux concurrents et à préparer sa réflexion stratégique.

D’après l’annexe 1, l’environnement est « toujours plus concurrentiel, notamment dans les grandes métropoles ». Yoga Life y croise des indépendants et des chaînes comme YogaWorks. Les franchises du type de L’Usine comptent aussi : Elles ajoutent des services complémentaires, mais vendent elles aussi des cours de yoga.

Yoga Life n’a pas la taille voulue pour exercer une domination forte sur ce marché. Elle est trop petite, et certains concurrents offrent en outre plus de services qu’elle.

Le pouvoir de négociation des clients

Cette force dit si l’entreprise conserve une marge de manœuvre face à ses clients.

Les clients du DAS ont peu de moyens de négocier, mais ils ne sont pas sans recours. Un élève déçu par les prestations ou par les prix peut s’inscrire dans une autre école. Les clients sont aussi versatiles : Si la mode change, ils passent sans hésiter à un autre sport. Le bouche-à-oreille peut enfin coûter des élèves aux écoles.

Chez Yoga Life, ce pouvoir reste donc faible, mais il ne faut pas négliger l’influence des clients.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Cette force révèle si les fournisseurs sont en mesure de limiter la marge de manœuvre de l’entreprise.

Dans ce DAS, les écoles achètent des accessoires (tapis, coussins, ballons, etc.) et peuvent être locataires de leurs locaux. Le sujet ne renseigne pas sur le pouvoir de négociation des vendeurs d’accessoires ni des bailleurs. On peut quand même penser que les propriétaires sont en position de force dans le centre des grandes villes.

Les professeurs sont souvent indépendants. Ils vendent leurs services aux élèves ou aux écoles, qui en font alors des sous-traitants. Leur nombre ne cesse de croître, ce qui réduit leur capacité à négocier.

Locataire à Monplaisir, Yoga Life fait sans doute face à un bailleur assez puissant. Ses autres professeurs sont des sous-traitants indépendants. Sur un marché des professeurs saturé, ils semblent avoir peu de poids dans la négociation.

La menace de nouveaux entrants

Cette force évalue la capacité de nouveaux venus à capter des parts de marché. Leur arrivée bouscule l’équilibre en place et peut aller jusqu’à une guerre des prix. Les acteurs déjà installés peuvent se protéger par des barrières à l’entrée.

Le yoga n’en a pas, puisque personne n’a besoin d’un diplôme pour exercer. Beaucoup d’acteurs peuvent donc se lancer sur ce marché, d’autant que la discipline suscite un véritable engouement.

La demande étant élevée dans son quartier, Yoga Life est fortement exposée à cette menace.

La menace de produits ou de services de substitution

Cette force examine si d’autres offres peuvent satisfaire les mêmes besoins, avec un meilleur rapport qualité-prix, jusqu’à devenir un vrai danger pour les produits en place. Trois offres sont à surveiller :

• Des formules nouvelles, comme le yoga walkie, le danda yoga ou le puppy yoga ;
• Les cours en ligne et les applications, gratuits ou payants, qui donnent d’autres choix aux yogis ;
• Le yoga proposé aux salariés sur leur lieu de travail.

Ces offres répondent aux mêmes besoins que Yoga Life. Le danger peut être fort si les yogis, à l’image de nombreux clients, deviennent toujours plus versatiles, veulent sans cesse autre chose que des cours de yoga ou choisissent de pratiquer au travail. En ligne ou sur application, le yoga se pratique partout : Ces deux offres menacent particulièrement l’école.

L’État

Son action peut être favorable ou défavorable au DAS. D’après l’annexe 1, un dispositif exonère de cotisations et contributions sociales les employeurs qui encouragent le sport au travail, dont le yoga. Cette aide peut peser sur les choix de madame Mendès.

Aujourd’hui, aucune règle n’encadre le métier de professeur. L’obligation d’un diplôme toucherait fortement les entreprises du DAS.

Conclusion

Le marché du yoga ne cesse de bouger. Cours et manières de pratiquer doivent évoluer avec les souhaits des yogis, pour mieux répondre à des besoins de bien-être à la fois physiques, mentaux et spirituels.

Madame Mendès doit intégrer cette analyse et rester vigilante : Les nouveaux concurrents et les nouveaux services arrivent en continu.

1.2. Construire un tableau qui présente :

• la nouvelle grille tarifaire ;

• la composition du chiffre d’affaires prévisionnel.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : La gestion prévisionnelle et les écarts › Le chiffre d’affaires prévisionnel

La méthode

Un seul tableau suffit pour les deux demandes. Les quatre premières colonnes forment la nouvelle grille tarifaire, et le tableau complet montre de quoi se compose le chiffre d’affaires prévisionnel.

Les prix suivent l’annexe 3 : Sat Nam à 450 €, Prâna à 450 € + 100 € = 550 €, Shanti à 550 € + 80 € = 630 €, et 15 € de moins avec l’offre Early Bird. Le prix HT est le prix TTC divisé par 1,20.

Les inscrits Early Bird sont les deux tiers des abonnés de 2022 à la même formule : 90 × 2/3 = 60 pour Sat Nam, 12 × 2/3 = 8 pour Prâna, 18 × 2/3 = 12 pour Shanti. Les autres quantités sont données par l’annexe 3.

Le tableau

Le chiffre d’affaires prévisionnel s’élève à 66 837,50 € HT, pour 208 inscrits.

1.3. Calculer le résultat prévisionnel.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : La gestion prévisionnelle et les écarts › Le chiffre d’affaires prévisionnel

Le résultat prévisionnel est la différence entre le chiffre d’affaires prévisionnel de la question 1.2 et les charges prévisionnelles de l’annexe 2.

Résultat prévisionnel = 66 837,50 € − 28 700,00 € = 38 137,50 €

Yoga Life peut donc prévoir un bénéfice de 38 137,50 €.

1.4. Rédiger une note structurée présentant vos résultats et préconisations à madame Mendès (maximum 20 lignes).

Dans la fiche Max Compta UE 3 : La gestion prévisionnelle et les écarts › Le chiffre d’affaires prévisionnel

En 2022, Yoga Life a gagné 22 488,67 € (54 226,67 € − 31 738,00 €), ce qui est jugé insuffisant. Pour 2023, le bénéfice visé est de 45 000 €. Le travail sur les dépenses ne dégage que 3 038 € d’économies : L’essentiel des coûts vient de charges fixes difficiles à réduire. Comme le yoga se développe, le levier le plus efficace semble être les recettes. D’où une nouvelle grille de prix.

Cette grille tient compte de quatre éléments. D’abord, l’objectif de 45 000 €. Ensuite, les prix concurrents, supérieurs à ceux de 2022. Puis les produits de substitution : Cours sur Internet, parfois gratuits, yoga walkie, danda yoga, puppy yoga. Enfin, les clients actuels, qui ont l’habitude de prix bas et doivent accepter la hausse.

Ce dernier point est essentiel. Deux pratiques marketing visent à éviter leur mécontentement. Le tarif Early Bird récompense les inscriptions précoces et reste ici réservé aux anciens clients. Son coût d’opportunité est de 80 × 15 / 1,2 = 1 000 €. Il paraît indispensable pour faire passer la hausse, mais il ne devrait pas durer. Les cartes changent aussi de nom et de nombre de séances, pour empêcher les comparaisons.

Avec ces prix et les inscriptions attendues, les recettes de 2023 s’établiraient à 66 837,50 € et le résultat à 38 137,50 € (66 837,50 € − 28 700,00 €), soit 15 648,83 € de mieux qu’en 2022 (38 137,50 € − 22 488,67 €). L’objectif de 45 000 € ne serait pourtant pas atteint cette année. Il faudrait engager d’autres actions.

1.5. Conseiller madame Mendès sur les options stratégiques à adopter ou à conserver.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Les choix stratégiques et les modes de développement › La stratégie d’ensemble : La matrice produits-marchés (Ansoff)

Le changement de grille améliore le résultat, sans le porter aux 45 000 € que veut madame Mendès. Elle a donc besoin d’autres options stratégiques. On examine d’abord les stratégies globales, puis les stratégies de domaine.

Les stratégies globales

Elles portent sur toute l’entreprise. Il en existe quatre : Spécialisation, diversification, externalisation et intégration.

Spécialisation ou diversification

La matrice d’Igor Ansoff aide à trancher. Elle ouvre deux directions : La spécialisation, avec la pénétration de marché, l’extension de marché ou le développement de produits, et la diversification, qui revient à changer de métier.

Au regard de cette matrice, Yoga Life a suivi jusqu’ici une spécialisation par pénétration de marché. Elle vend différents cours de yoga sur un unique marché existant.

Pour gagner plus, madame Mendès doit lancer de nouvelles formules, plus proches des besoins des différents yogis. Il lui est conseillé de passer à une spécialisation par développement de produits. Elle répondrait ainsi aux produits de substitution vus à la question 1.1 (yoga walkie, danda yoga, puppy yoga) et aux nouveaux entrants. Tout proposer est bien sûr impossible, mais quelques cours en plein air seraient une piste intéressante.

Externalisation ou intégration

Quand les ressources sont limitées, le manager doit arbitrer : Quelles fonctions lui donnent un vrai avantage concurrentiel ? Selon sa réponse, il intègre des activités, ou il en externalise pour se concentrer sur son cœur de métier.

L’intégration paraît difficile pour une structure de la taille de Yoga Life. L’externalisation, elle, est déjà en place pour une partie des cours, assurés par des professeurs. Externaliser revient à faire exécuter des activités par d’autres entreprises, sous plusieurs formes :

• La sous-traitance fait appel à un tiers pour une partie de la production, soit pour son savoir-faire pointu (sous-traitance de spécialité), soit parce que la capacité manque (sous-traitance de capacité). Yoga Life utilise la seconde : Ses professeurs compensent le manque de temps de madame Mendès.
• La franchise autorise une entreprise à vendre des biens et des services sous la raison sociale et la marque d’une autre, qui lui transmet son savoir-faire contre des royalties. C’est une piste possible pour les prochaines années, à aborder avec madame Mendès.
• L’externalisation des fonctions de soutien sort de l’entreprise les tâches qui ne lui apportent pas de valeur. Yoga Life la pratique déjà avec le Cabinet Lyonnais d’Expertise Comptable, présent à ses côtés depuis le début.

Les stratégies de domaine

Les stratégies globales arrêtées, il reste à choisir la stratégie concurrentielle de chaque domaine d’activité stratégique. On parle aussi de stratégie de domaine ou de stratégie générique.

Pour se défendre ou attaquer ses concurrents, une entreprise a le choix entre les trois options décrites par Michael Porter :

• Sur une cible large, la domination par les coûts tire son avantage concurrentiel de coûts plus bas, à qualité égale. Les gros volumes y contribuent par les économies d’échelle, l’effet d’expérience et le pouvoir de négociation (voir la question 1.1).
• La différenciation cherche à faire percevoir le produit comme unique. Elle joue sur la qualité, l’image de marque, l’innovation ou les services associés.
• Sur une cible étroite, la focalisation sert un segment réduit du secteur. Sur cette « niche », l’entreprise choisit ensuite entre différenciation et domination par les coûts.

La stratégie de domaine de Yoga Life est une focalisation, car l’école vise une cible étroite au sein de ce marché. Sa dirigeante enseigne une pratique traditionnelle et refuse de céder aux modes éphémères.

Cette stratégie gagnerait à être précisée. Deux voies restent ouvertes dans le cadre de la focalisation :

• La première est la focalisation par la domination par les coûts. Madame Mendès devrait alors trouver comment mieux répartir ses charges fixes, qui pèsent lourd (voir la question 1.4), en accueillant plus de yogis dans chaque cours. Ce choix paraît risqué si elle veut garder ses clients.
• La seconde est la focalisation par la différenciation. Madame Mendès relève ses prix (voir la grille tarifaire) et fait reconnaître le caractère unique de son yoga traditionnel. Elle en tire un avantage concurrentiel et se distingue de ses principaux concurrents. Une communication nouvelle rend cette différence visible.

Conclusion

Madame Mendès doit conserver sa stratégie de focalisation. Si elle veut améliorer ses bénéfices, elle doit toutefois jouer la différenciation au sein de cette focalisation, sur son domaine d’activité stratégique. Si ses clients voient ses cours de yoga comme uniques, ils accepteront de les payer un peu plus cher.

Dossier 2. Analyse des résultats et nouveaux projets (10 points)

2.1. Analyser les écarts sur le chiffre d’affaires de l’annexe 4 en mobilisant les éléments du micro-environnement et les composantes du macro-environnement qui pourraient expliquer ces écarts.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : La gestion prévisionnelle et les écarts › Les écarts sur chiffre d’affaires et sur marge

Le concept et l’outil

Le macro-environnement réunit les composantes qui agissent sur l’activité d’une entreprise, sans qu’elle en ait le contrôle. Elle doit quand même en tenir compte pour comprendre ses enjeux et ajuster ses choix stratégiques.

L’outil PESTEL permet de l’étudier, à travers six composantes : Politique, économique, socioculturelle, technologique, écologique et légale. Ici, on rapproche les écarts sur chiffre d’affaires des composantes susceptibles de les expliquer.

Le constat d’ensemble

En 2023, le chiffre d’affaires gagne plus de 10 000 € sur 2022 : 64 680 € − 54 226,67 € = 10 453,33 €, une hausse supérieure à 19 %. Il manque pourtant 2 045 € par rapport au budget, alors que les formules vendues sont plus nombreuses (201 contre 199, séances d’essai exclues). Ces séances, non significatives, ne font pas l’objet d’un calcul d’écart dans l’annexe 4.

La composante socioculturelle du PESTEL éclaire cette évolution. Selon l’annexe 1, le yoga compte plus de dix millions d’adeptes en France, qui veulent prendre soin d’eux : Une opportunité pour tout le secteur. La nouvelle tarification a donc produit des effets positifs, mais moindres que prévu. Pour comprendre ce résultat, les écarts doivent être examinés de plus près.

L’écart sur chiffre d’affaires

L’écart défavorable de 2 045 € représente 3 % du budget : Le chiffre d’affaires réalisé est en dessous du prévu. Le montant paraît faible, mais il peut masquer des faits utiles à connaître, d’où une analyse plus poussée.

Sat Nam est le seul abonnement au-dessus des prévisions, de 2 300 €. Prâna en reste très proche (−87,50 €). Shanti et les box affichent de forts écarts défavorables.

Pour voir en détail ce qui s’est passé, il faut décomposer cet écart. La décomposition sépare l’effet des prix (écarts sur prix) de l’effet des quantités (écarts sur quantité). Le tableau reprend les résultats de l’annexe 4.

Les écarts sur prix

Toutes formules confondues, l’écart défavorable vient surtout de prix plus bas que prévu : Les écarts sur prix totalisent −1 709,93 €. Le prix de vente moyen de chaque formule est sous le budget. La grille ayant été respectée, une seule explication est possible pour les abonnements : Le tarif Early Bird a séduit une part de clients plus forte que prévu. L’effet financier reste limité, avec moins de 400 € pour les trois abonnements (270,31 € + 87,50 € + 32,50 € = 390,31 €).

Les box connaissent le même phénomène : Les modèles les moins chers se sont mieux vendus et le prix moyen a baissé. L’effet des prix y est le plus marqué, avec 1 319,62 € d’écart défavorable. La clientèle se tourne donc vers les tarifs les plus bas.

Les écarts sur quantité

Ces écarts complètent l’analyse. Ils mesurent l’effet des quantités réellement vendues par rapport au budget, formule par formule :

• Sat Nam dépasse nettement les prévisions (103 contre 96), pour 2 570,31 € de recettes en plus.
• Les box dépassent aussi le budget, avec 199,62 € de chiffre d’affaires supplémentaire.
• Prâna garde le même nombre d’abonnés.
• Shanti reste loin de la cible (14 contre 20), et cette insuffisance coûte 3 105 € de recettes.

Les écarts sur volume global montrent que le nombre de formules vendues augmente. L’effet des quantités reste pourtant négatif, car les ventes se répartissent mal pour l’entreprise. L’écart de composition, défavorable, atteint −1 005,68 € : Yoga Life subit une cannibalisation de ses ventes.

Les clients se reportent sur les formules bon marché (Sat Nam et box) et délaissent les plus chères (Prâna et Shanti). L’écart de composition est positif pour Sat Nam et pour les box, mais faible pour ces dernières (69,21 €). Ces gains n’effacent pas les pertes sur Prâna et Shanti, deux abonnements coûteux (81,91 € et 3 209,02 €).

Conclusion

Au total, Yoga Life gagne des clients et du chiffre d’affaires. Ses abonnés ne sont pas partis à cause de la nouvelle grille. Celle-ci a même fait monter les recettes par rapport à 2022, et le résultat avec elles. Le yoga attire toujours autant (composante socioculturelle, opportunité). La grille paraît adaptée face aux autres écoles et aux offres de substitution, comme les cours en ligne ou les applications (composante technologique, menace). L’étude du micro-environnement avait déjà traité ces substituts et l’intensité de la concurrence.

Le chiffre d’affaires reste néanmoins 3 % sous les prévisions. C’est peu, mais l’étude des écarts montre une clientèle attirée par les formules bon marché et par les promotions. Le souci du pouvoir d’achat explique ce comportement : Avec une forte inflation, les clients recherchent davantage les promotions (composante économique, menace, voir l’annexe 1).

Cette analyse conduit à s’interroger sur la réduction Early Bird. Prévue pour un an seulement, le temps d’installer la nouvelle grille, elle mérite d’être réexaminée.

2.2. Réaliser une étude de profitabilité de l’offre Nirvana (stages de yoga). Pour cela, il est nécessaire de :

a. déterminer le nombre de stages de chaque catégorie qui maximiserait le résultat, compte tenu des contraintes ;

b. calculer le résultat marginal issu du lancement de cette offre et l’interpréter.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Le pilotage des processus › Le goulot d’étranglement et la programmation de la production

a. Le nombre de stages de chaque catégorie

C’est un problème de programmation : Il faut bâtir le meilleur programme de production alors qu’une ressource est rare, le week-end. Madame Mendès refuse d’en consacrer plus de dix à ces stages. Le critère de choix est donc la marge sur coût variable (MCV) par week-end, calculée pour chaque catégorie de stage en trois étapes.

Première étape : La MCV par participant. Le prix HT est le prix TTC divisé par 1,20. Le coût de la pause thé dépend du nombre de demi-journées : Une pour le Little Nirvana, deux pour le Nirvana, quatre pour le Nirvana Zen.

Deuxième étape : La MCV par stage, après la location d’une salle pour le Nirvana Zen.

Troisième étape : La MCV par week-end. Un week-end peut accueillir soit deux Little Nirvana, soit un Nirvana, soit un Nirvana Zen.

Les stages passent donc dans cet ordre : Nirvana, Little Nirvana, Nirvana Zen.

Madame Mendès veut programmer au moins un stage de chaque catégorie. Il faut réserver pour cela :

• 0,5 week-end pour un Little Nirvana, car le même week-end peut en recevoir un second ;
• 1 week-end pour un Nirvana : Il occupe le seul samedi, mais il « bloque » tout le week-end ;
• 1 week-end pour un Nirvana Zen, qui dure deux jours.

Week-ends restants = 10 − 2,5 = 7,5

Les Nirvana sont servis les premiers, dans la limite de six stages, puis viennent les Little Nirvana.

Le résultat est maximal avec 6 Little Nirvana, 6 Nirvana et 1 Nirvana Zen.

b. Le résultat marginal

Ce programme ne touche pas aux charges fixes. Son résultat marginal correspond donc au total des MCV.

D’après ces prévisions, ce programme ajouterait 8 163,50 € au résultat.

Ce montant se lit par rapport à l’objectif de 45 000 €. Voici un ordre de grandeur, avec le chiffre d’affaires de 2023 et les charges prévisionnelles :

Résultat estimé = 64 680 € − 28 700 € + 8 163,50 € = 44 143,50 €

Le programme approche donc l’objectif sans l’atteindre seul : Il manque 856,50 €. Les charges réelles de 2023 ne figurent pas au sujet. Ce résultat reste une estimation.

2.3. Analyser la stratégie de communication actuelle de Yoga Life, puis proposer un plan de communication reposant sur une nouvelle approche et mobilisant les leviers du marketing digital.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : La création et le partage de la valeur › Le marketing stratégique et opérationnel

La stratégie actuelle

Yoga Life s’appuie sur des outils classiques : Flyers, affichettes, et une présence Internet réduite au minimum. C’est une approche outbound : L’information part de l’école vers le public, à sens unique.

La nouvelle approche

Cette communication descendante donne peu de résultats. De plus en plus d’entreprises passent à une approche inbound. Elle installe un dialogue avec le consommateur, et elle repose sur les leviers du marketing digital.

Ces leviers forment trois catégories de médias, regroupées sous le sigle POEM (Paid, Owned, Earned Media). Elles se renforcent entre elles et rendent l’annonceur plus visible.

• Le Paid Media est la communication que l’annonceur paie, sur des médias traditionnels (affiches, flyers) ou digitaux (publicité par un influenceur, référencement payant, display).
• L’Owned Media regroupe les supports dont il est propriétaire, comme ses comptes sur les réseaux sociaux et son site Internet. Pour intéresser les consommateurs, leurs contenus doivent être assez fournis.
• L’Earned Media est la visibilité obtenue gratuitement grâce à d’autres personnes sur Internet, en particulier sur les réseaux sociaux : Des internautes « likent » ou partagent des « posts », ou même en publient eux-mêmes.

Le plan de communication

Yoga Life devrait bâtir sa nouvelle communication sur ces trois leviers. Vu le profil de l’école, on peut envisager ces actions :

• En Paid Media, l’école peut garder ses flyers et ses affichettes, côté médias traditionnels, et acheter du référencement payant, côté médias digitaux. Tous ces supports doivent conduire vers le site et vers le compte de l’école sur un réseau social : QR code sur les imprimés, URL sur le numérique.
• En Owned Media, le site peut être revu pour publier autre chose que de la promotion : Conseils de pratique, de postures ou d’alimentation, etc. La présence sur les réseaux sociaux peut aussi grandir, d’abord sur un seul réseau choisi selon la cible. Instagram, très prisé des professionnels, pourrait convenir.
• En Earned Media, la très bonne qualité des contenus du site et d’Instagram doit faire réagir les internautes : Likes, partages, republications.

Le site et Instagram n’auront pas le même angle. Le site garde des informations durables, officielles et « sérieuses », et vouvoie le lecteur quand il s’adresse à lui. Instagram vise à fédérer une communauté autour de l’école, sur un ton plus inclusif. On y tutoie en général, et les publications sont plus fréquentes et moins « sérieuses », avec un rythme soutenu.

Conclusion

Au départ, Yoga Life peut confier ce déploiement à une société de marketing digital. Madame Mendès pourrait ensuite tenir elle-même le compte Instagram de façon régulière.

2.4. Étudier l’intérêt, pour Yoga Life, d’adhérer à la plateforme d’intermédiation Le Marché Lyonnais. Pour cela, vous vous appuierez sur les calculs que vous jugerez utiles.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : L’organisation et ses frontières › Les plateformes d’intermédiation

Le concept

Une marketplace, ou plateforme d’intermédiation, présente sur son site Internet ou son application mobile des biens ou des services vendus par d’autres, professionnels ou non. Elle touche une commission sur ces ventes, et parfois une adhésion. Amazon marketplace et booking.com en sont des exemples.

Les avantages et le coût

Adhérer présente de vrais avantages. L’école devient plus visible sur Internet. La démarche s’accorde parfaitement avec le marketing digital proposé à la question 2.3. Le chiffre d’affaires devrait donc progresser, à la fois sur la plateforme et en direct, grâce à cette visibilité en ligne.

Le coût, relativement élevé, constitue un inconvénient non négligeable. Il a deux composantes :

• Une part fixe : 39 € HT d’abonnement par mois ;
• Une part variable : 10 % de commission sur les ventes passées par la plateforme.

Yoga Life facture la TVA et la commission porte sur le montant payé par le client. Cette commission revient donc à 12 % du chiffre d’affaires HT :

Commission = 10 % × CA TTC = 10 % × 1,2 × CA HT = 12 % du CA HT

Le calcul

L’enjeu étant d’accroître le résultat, ces frais doivent être mesurés puis comparés au gain de chiffre d’affaires. L’adhésion n’est rentable que si son résultat marginal est positif, donc si les recettes supplémentaires dépassent les dépenses supplémentaires.

Hausse prévue du chiffre d’affaires = 64 680 € × 7 % = 4 527,60 €

Frais d’adhésion = 39 € × 12 + 4 527,60 € × 12 % = 468 € + 543,31 € = 1 011,31 €

Résultat marginal = 4 527,60 € − 1 011,31 € = 3 516,29 €

Ce calcul applique la commission à toute la hausse du chiffre d’affaires. Il suppose aussi que l’adhésion ne modifie aucun autre produit ni aucune autre charge.

D’autres options sont acceptées, tant qu’elles suivent une approche marginale.

Conclusion

Le résultat marginal étant positif, l’adhésion est profitable, à condition bien sûr que les prévisions se réalisent.

2.5. Analyser la pertinence, pour Yoga Life, d’adhérer à un réseau de franchise. Pour cela :

a. préciser les avantages et inconvénients d’une telle adhésion ;

b. réaliser une analyse comparative des propositions des réseaux Yoga World et Studio Zen.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : L’organisation et ses frontières › L’entreprise-réseau et la franchise

a. Les avantages et les inconvénients

Dans une franchise, le franchiseur possède un concept et autorise le franchisé à l’exploiter. Il garde les activités stratégiques : Il a créé ce concept original (savoir-faire, image commerciale) et en cède l’usage contre un droit d’entrée et des redevances. Le franchisé prend en charge l’opérationnel : Il exploite le concept avec ses propres moyens financiers et humains.

Madame Mendès pourrait y trouver deux avantages :

• Elle profiterait de l’aide et du savoir-faire du franchiseur : Des formations pour sa pratique du métier, et un soutien dans la gestion comptable, commerciale et juridique de l’école. Ce point pourrait beaucoup compter pour elle.
• Elle garderait son indépendance, car un franchisé reste entrepreneur et n’est pas salarié du franchiseur. Là aussi, elle pourrait y être très favorable.

Un autre atout classique paraît discutable au vu de ce que l’on sait d’elle : Exploiter une marque connue. L’enseigne apporte son image, sa notoriété, parfois une clientèle déjà fidèle. Cela aide à la création d’une entreprise. Or tout semble montrer que Yoga Life a déjà une forte réputation locale. Abandonner son nom au profit d’une enseigne n’est donc pas forcément un gain.

Deux éléments passent souvent pour des inconvénients :

• Le franchisé doit suivre les normes du franchiseur, ce qui a en général un coût organisationnel. Madame Mendès l’accepterait sans doute difficilement, vu sa vision très personnelle du yoga : Un art ancestral, physique et spirituel, loin des modes récentes. Elle refuserait des normes opposées à cette vision, que les franchises imposent souvent (le puppy yoga, par exemple).
• Le franchisé paie un droit d’entrée et des redevances, dont le montant varie selon les réseaux. Ces charges nouvelles ne seraient pas gênantes si les recettes montaient davantage.

Ces éléments laissent penser que la franchise ne convient pas forcément à madame Mendès. L’examen détaillé des deux propositions complète cette analyse.

b. La comparaison des deux propositions

Le tableau compare les deux contrats, critère par critère.

Yoga World paraît totalement à l’opposé de la conception du yoga de madame Mendès. Studio Zen coûte moins cher, se met en place plus facilement et semble mieux correspondre à sa vision. Mais son chiffre d’affaires prévisionnel ne répond pas à l’objectif fixé, qui est d’augmenter le résultat.

Conclusion

Cette comparaison confirme la conclusion de la partie a : Il n’est pas conseillé à madame Mendès de rejoindre l’un de ces deux réseaux.

Écarts au corrigé officiel

Sur 5 points, cette proposition s’écarte du corrigé officiel du CRCF. Chaque écart repose sur le sujet, un calcul refait ou un texte en vigueur à la date de l’épreuve.

Questions fréquentes

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