DSCG 2023 UE 3 Management et contrôle de gestion : sujet et corrigé

Téléchargement gratuit, sans inscription ni compte.

Le sujet de l’UE 3 Management et contrôle de gestion du DSCG 2023 comptait 3 dossiers : analyse de la stratégie commerciale, analyse stratégique et organisation et management des ressources humaines.

Vous trouverez ici le sujet officiel en PDF et une proposition de corrigé Max Compta, question par question, alignée sur les éléments indicatifs du corrigé officiel du CRCF. L’épreuve durait 4 heures, coefficient 1,5.

Dossier 1. Analyse de la stratégie commerciale (30 points)

1.1. À partir de l’annexe 10, identifier les opportunités et les menaces associées à la gamme BRISE, à l’aide d’un modèle PESTEL. Quels éléments peuvent le plus peser dans l’avenir du secteur, et quels sont les scénarios possibles ?

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Le diagnostic stratégique › Le diagnostic externe : Le PESTEL

Le modèle

Le PESTEL analyse le contexte d’une activité selon six dimensions : Politique, économique, socioculturelle, technologique, environnementale et légale. Chacune peut servir ou freiner son développement. Cet outil de prospective est simple, et il doit être maîtrisé.

La liste qui suit est indicative, mais une bonne copie en reprend une large part. Toutes les dimensions n’ont pas forcément à figurer. La construction reste assez libre : On peut les poser à mesure qu’elles viennent à l’esprit. Deux choses comptent ici. Il faut savoir utiliser le modèle. Il faut surtout dépasser l’inventaire pour en tirer une analyse (facteurs pivots, scénarios) et des conclusions.

Les annexes 5 et 10 apportent une partie de ces éléments.

Les opportunités et les menaces

Les éléments qui peuvent peser le plus

Trois variables centrales, dites pivots, semblent se détacher.

• L’acceptation de l’éolien par les citoyens, en particulier face à d’autres sources d’énergie comme le nucléaire. De cette acceptation dépend l’essor de la filière en France et en Europe. Elle progressera si les entreprises de la filière sont françaises ou européennes, si la recherche donne des éoliennes silencieuses, belles et bien insérées dans les territoires, et si la sécurité devient un sujet : Sur le nucléaire, il suffit d’un incident pour retourner l’opinion. Elle reculera si d’autres solutions font leurs preuves, surtout si les énergies fossiles redeviennent durablement bon marché pour des raisons géopolitiques.
• Le dérèglement climatique. Tous les rapports annoncent qu’il va s’aggraver, ce qui peut hâter la mobilisation des citoyens et les décisions politiques en faveur des énergies renouvelables. Moins d’eau, c’est aussi une menace possible sur l’hydraulique et le nucléaire, donc un argument pour l’éolien. Contrairement à d’autres éléments de ce PESTEL, on peut, hélas, tenir cette évolution pour très probable, voire certaine, quand on bâtit la stratégie de l’entreprise.
• L’appui des pouvoirs publics à une filière française et européenne de qualité. Il aiderait à réduire la dépendance envers les pays producteurs (Chine, Amérique du Sud) et à créer beaucoup d’emplois. Il rendrait la loi plus favorable aux producteurs locaux. Il soutiendrait enfin les collectivités qui veulent s’équiper et rassurerait les citoyens, par des mesures légales, fiscales et financières adaptées.

Les scénarios possibles

Très schématiquement, deux avenirs se dessinent pour le marché de l’éolien, selon la façon dont ces facteurs évoluent.

• Dans le scénario favorable, le climat se dégrade et l’énergie fossile coûte plus cher. Un cercle vertueux se met en place. Les pouvoirs publics soutiennent l’éolien. Les citoyens l’acceptent, parce qu’ils mesurent l’enjeu climatique et bénéficient d’aides fiscales et financières. La filière se relocalise en France et en Europe, crée des emplois, et l’acceptation sociale s’en trouve renforcée.
• Le scénario défavorable reste possible, même si l’aggravation du climat doit orienter vers les énergies renouvelables. L’annexe 10 décrit ce cercle vicieux : Sites de production européens en danger, fabricants étrangers, chinois notamment, qui cherchent des débouchés hors de chez eux, matières premières dont le coût explose et chaîne logistique bouleversée.

Une première analyse

Plusieurs réponses sont possibles, pourvu que le raisonnement soit argumenté.

Une réponse type peut insister sur l’incertitude, très forte, de l’avenir de l’éolien. Y investir massivement tient du pari. Ce serait sans doute une activité d’exploration très risquée, à réserver en complément d’autres activités rentables. Dès ce stade, on pourrait conseiller à Tech’Innov de n’engager de tels moyens que si le reste de ses activités est solide.

1.2. À partir de l’analyse de la concurrence en annexe 5, établir le modèle des « 5 forces » de Michael Porter.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Le diagnostic stratégique › Le diagnostic externe : Les cinq forces (Porter)

La présentation attendue

Deux versions du modèle sont enseignées, et toutes deux sont acceptées : 5 forces, ou 5 + 1 forces. La seconde, plus aboutie, ajoute la force politique des pouvoirs publics.

On peut répondre par un schéma, ou énumérer les forces en disant ce que chacune fait peser sur le secteur étudié, ici l’éolien. Le schéma doit rester fidèle à l’auteur. La ligne horizontale suit la chaîne de valeur du secteur : Fournisseurs, concurrents, distributeurs et clients. La ligne verticale place les nouveaux entrants au-dessus et les substituts au-dessous.

Là encore, il n’y a pas de réponse juste ou fausse en soi, mais une copie ne peut pas oublier une force qui explique le marché actuel. Une note par force, sur 5 ou sur 10, est admise sans être obligatoire : Elle reste très subjective et repose sur peu de faits. Ce n’est pas une fin en soi, mais une appréciation qualitative au service du diagnostic. Les notes proposées ici, sur 10, ne sont que des repères.

La concurrence : Force moyenne (5/10)

Les concurrents sont nombreux, dispersés et présents dans le monde entier. Le sujet laisse penser qu’aucun ne domine vraiment : Ils paraissent de taille et de poids comparables.

Le secteur pourrait toutefois se concentrer, ou des clients pourraient racheter des concurrents pour mieux tenir leurs approvisionnements et leurs prix. C’est de l’intégration verticale. Pour Tech’Innov, deux issues seraient alors possibles : Être rachetée, au moins pour Brise, ou rester indépendante avec moins d’accès à certains clients.

Autre point : Les produits se distinguent peu les uns des autres. Le prix décide, d’où le choix de la Turquie plutôt que de la France pour produire.

Comparée aux autres forces, celle de la concurrence peut être jugée moyenne.

Les distributeurs et clients : Force très importante (9/10)

Les clients, actuels ou visés, comptent parmi les plus grands acteurs mondiaux de l’éolien. Le sujet nomme notamment le danois Vestas, Siemens Gamesa, les allemands Nordex et Enercon, les coréens Doosan et Hyundai. S’y ajoutent de puissants concurrents chinois, très présents.

Peu d’entreprises, de grande taille, se partagent donc l’essentiel du marché : C’est un oligopole. Bien que jeune, ce marché est déjà assez structuré autour d’elles, car elles savent répondre aux gros appels d’offres des producteurs d’énergie qui installent des parcs.

Ces clients sont eux-mêmes très concurrencés. L’avenir du marché leur paraît très incertain et tendu, pour des raisons géopolitiques, économiques, environnementales et légales. L’éolien tiendra-t-il ses promesses ? À l’échelle macroéconomique, son essor semble inévitable, mais pour l’entrepreneur cela reste un pari.

Tout cela retombe aussitôt sur leurs fournisseurs, dont Tech’Innov, surtout sur les prix. Comme ces fournisseurs subissent déjà des tensions en amont, ils risquent d’être pris en étau. Et les grands clients pourraient, à court ou moyen terme, vouloir sécuriser leurs achats en intégrant des fournisseurs stratégiques.

Cette force est donc très importante. C’est le premier point de vigilance.

Les fournisseurs : Force relativement importante (6/10)

Le sujet en dit peu sur les fournisseurs de Tech’Innov et de ses concurrents. Une remarque est possible : Vu le contexte géopolitique et énergétique du moment, l’acier et l’aluminium sont plus difficiles à obtenir et coûtent plus cher.

Mais Tech’Innov travaille le plastique. Ce choix est-il encore pertinent dans ce contexte ? Une inconnue demeure sur l’avenir de la plasturgie, vu son impact carbone possible.

Le sujet ne dit rien de ce dernier point, mais une analyse pertinente du candidat mérite d’être valorisée.

L’enjeu principal reste le coût des approvisionnements. Il se transmet en cascade : Les clients finaux, soumis à des appels d’offres, font redescendre les prix qu’on leur impose.

Sur les prix et sur l’accès aux approvisionnements, cette force est plutôt importante. La dispersion relative de la concurrence laisse toutefois espérer un marché raisonnablement tenu.

Les nouveaux entrants : Force modérée (5/10)

Le sujet n’en parle pas. Deux mouvements semblent s’opposer :

• Le marché a un potentiel énorme. S’il décolle, il pourrait attirer de nouveaux venus.
• Mais les prix y sont très contraints et la concurrence est déjà mondiale et vive. Les marges, plutôt faibles, ont peu de quoi séduire.

Ces nouveaux venus ne paraissent pas non plus capables de bouleverser la structure du marché.

Les substituts : Force faible (1/10)

Le sujet ne fait apparaître aucun substitut à ces pièces techniques, qui entrent dans les pales d’éoliennes. On voit seulement deux solutions techniques, le métal et le plastique, avec leurs atouts et leurs limites.

Une substitution viserait plutôt d’autres façons de produire de l’énergie, comme le photovoltaïque ou le nucléaire. Or l’analyse porte ici sur le marché de Tech’Innov. La fabrication et l’installation d’éoliennes, c’est le marché de ses clients. Les éventuels substituts ne semblent donc pas former une force notable.

La force éventuelle de l’État et des pouvoirs publics (8/10)

Cette sixième force répète en partie le PESTEL. Elle touche Tech’Innov et ses concurrents de façon indirecte, mais elle agit très fortement et directement sur leurs clients, sur trois plans : Politique (lobbying, suite donnée aux recours administratifs), légal (droit européen) et économique (fiscalité, aides à l’installation et à l’entretien des parcs).

Elle reste importante : L’essor du marché dépend de la volonté des États et de l’Union européenne de faire de l’éolien une réponse aux besoins d’énergie.

Récapitulatif

Une première synthèse est possible à ce stade, mais c’est l’objet de la question suivante.

1.3. À partir de vos réponses aux questions 1 et 2, formuler une analyse de l’environnement général et concurrentiel de l’entreprise, pour sa gamme BRISE en une demi-page maximum.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Le diagnostic stratégique › La démarche de diagnostic

Cette réponse rassemble les résultats des deux questions précédentes.

Le PESTEL ouvre deux scénarios extrêmes pour l’éolien, l’un très bon, l’autre très mauvais, et les orientations possibles restent assez incertaines. Le dérèglement climatique et ses effets semblent, hélas, acquis. Le reste est moins sûr : Rien ne garantit que le marché croîtra fortement, ni que Tech’Innov saura en profiter sur le plan stratégique. Investir dans Brise ressemble donc plutôt à un pari, où gagner gros et perdre gros paraissent aussi probables.

Les 5 forces montrent que les clients majeurs et le pouvoir politique dominent le marché. Le politique compte à plusieurs titres : Instabilité géopolitique, législation, appels d’offres d’éoliennes. Ces facteurs macroéconomiques seront décisifs pour l’avenir de l’éolien, au-delà du jeu habituel de la concurrence.

Une forte croissance laisserait de la place à de nombreux acteurs. Mais que se passerait-il sans elle, et combien de temps cela durerait-il ? Où Tech’Innov doit-elle se placer pour s’en sortir, avec quelles compétences ? Ces questions renforcent l’incertitude sur ce segment. L’analyse stratégique de l’ensemble de l’entreprise devra en tenir compte.

Dossier 2. Analyse stratégique (35 points)

2.1. À partir de l’analyse des marges sur coûts variables de chaque gamme en annexe 4, rédiger une note de synthèse d’une demi-page environ à destination du COPIL. En particulier, faire ressortir les écarts volume et prix/coût entre 2021 et 2022. Quelles sont les évolutions favorables et défavorables par gamme ?

Dans la fiche Max Compta UE 3 : La gestion prévisionnelle et les écarts › Les écarts sur chiffre d’affaires et sur marge

Il faut distinguer la situation de chaque gamme et voir ce qui explique l’évolution de sa marge sur coûts variables (MCV) en euros : Surtout les volumes vendus, ou surtout les prix de vente et les coûts variables.

Les écarts de 2021 à 2022

L’annexe 4 permet de calculer ces écarts :

Écart sur volumes = (volume 2022 − volume 2021) × prix unitaire ou MCV unitaire 2021

Écart sur prix ou sur prix/coûts = (prix unitaire ou MCV unitaire 2022 − même montant 2021) × volume 2022

Les montants sont arrondis au k€. Une différence de 1 k€ entre un total et ses composantes, ou avec les montants arrondis de l’annexe 4, vient de ces arrondis.

Note au COPIL

Le chiffre d’affaires gagne 432 k€ de 2021 à 2022, mais la MCV perd 376 k€ : La hausse des ventes n’a pas amélioré la marge.

Côté chiffre d’affaires, seules Brise (−3,3 M€) et, dans une moindre mesure, Routard (−44 k€) reculent. Brise perd sur les deux tableaux : Volumes (−3,1 M€) et prix de vente (−261 k€). Full’Speed et White se distinguent, avec des volumes et des prix de vente tous deux en hausse. Ciel’Ouvert et Control vendent plus, mais moins cher, et leur chiffre d’affaires progresse quand même.

Côté MCV, Brise et Ciel’Ouvert pénalisent l’entreprise. Brise souffre d’abord de ses volumes (−1 151 k€), et perd 172 k€ de plus sur l’effet prix/coûts. Ciel’Ouvert perd 945 k€ sur cet effet. Les quatre autres gammes améliorent leur MCV, avec un effet prix/coûts favorable. Les volumes les aident aussi, sauf Routard (−20 k€). Control baisse fortement son coût variable unitaire, de 8,69 € à 7,13 €, grâce aux matières. Pour Full’Speed, White et Routard, la baisse des matières est absorbée, surtout par la hausse du taux horaire : Leur marge unitaire monte grâce au prix de vente.

Deux gammes demandent donc toute l’attention : Ciel’Ouvert, dont la marge se dégrade alors qu’elle vend plus, et Brise, dont la marge chute surtout à cause des volumes.

2.2. Proposer une cartographie commentée des différentes parties prenantes impliquées par une éventuelle décision de relocalisation.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : La création et le partage de la valeur › La cartographie des parties prenantes (Freeman)

Le cadre

La question fait écho aux travaux d’Edward Freeman sur la théorie des parties prenantes : Une entreprise ne répond pas seulement à ses propriétaires ou à ses actionnaires. Ses activités ont des effets, bons ou mauvais, sur d’autres acteurs : Elles produisent des externalités. La réflexion stratégique doit les intégrer, en plus du calcul économique de la relocalisation.

Le candidat n’a pas à citer ces travaux, mais il doit en saisir l’idée.

La cartographie commentée

Qui la relocalisation peut-elle toucher ? Une présentation en matrice convient très bien ici.

L’exhaustivité n’est pas attendue. Le correcteur regarde si le candidat sait sortir du seul calcul comptable et penser aux coûts cachés éventuels.

2.3. Calculer le gain économique potentiel d’une relocalisation et le mettre en regard des coûts de lancement de la première année. Qu’en conclure quant à la pertinence économique d’une telle décision ?

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Les choix stratégiques et les modes de développement › Externaliser, internaliser, relocaliser : Les coûts de transaction (Coase et Williamson)

Les données de l’annexe 8

• Volume et prix : Le budget retient 1 million de pièces à 21,30 €/pc avec le nouveau contrat, soit 21 300 k€ de chiffre d’affaires.
• Matières premières : 2 kg par pièce, rebuts compris, à 5,50 €/kg, soit 11,00 €/pc et 11 000 k€ pour 1 million de pièces. Ces 2 kg supposent un taux de rebut de 3,5 %, une fois la production stabilisée.
• Transports : 0,02 €/pc sur achats et 0,12 €/pc sur ventes, soit 20 k€ et 120 k€.
• Emballages : 140 k€ pour 1 million de pièces, soit 0,14 €/pc.
• Personnel direct : 380 s × 36,23 € / 3 600 = 3,82 €/pc, soit 3 824 k€, selon la formule de l’annexe 4.

Le gain économique

Le tableau compare l’objectif, avec une production en France, à la gamme Ciel’Ouvert de 2022.

Gain économique = amélioration de la MCV = 6 196 k€ − 4 620 k€ = 1 576 k€

Les coûts de lancement de la première année

L’annexe 8 prévoit un taux de rebut supplémentaire de 25 % pendant 6 mois sur les coûts de matière et de personnel. Ces frais de mise au point se calculent donc sur la moitié des coûts annuels.

Si ces surcoûts ne duraient que 3 mois, ils s’élèveraient à 927 k€ (688 k€ de matière et 239 k€ de personnel), et le gain net de la première année à environ 650 k€.

Conclusion

Avec 6 mois de mise au point, les coûts de lancement dépassent de 277 k€ le gain de la première année. Mais ils ne se paient qu’une fois, alors que le gain de 1 576 k€ se renouvelle chaque année, à volumes et prix constants. Ils sont couverts en un peu plus d’un an (1 853 / 1 576 = 1,18 an, soit environ 14 mois). Économiquement, la décision de relocalisation reste très pertinente.

2.4. À partir de la question précédente, et des annexes 6, 8 et 9, identifier les raisons (économiques, humaines, opérationnelles, politiques ou institutionnelles) qui peuvent inciter Tech’ Innov à internaliser la production de la gamme Ciel’Ouvert sur son site historique, en France.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Les choix stratégiques et les modes de développement › Externaliser, internaliser, relocaliser : Les coûts de transaction (Coase et Williamson)

Cette question fait le bilan d’une relocalisation en France, à partir des données du sujet et des calculs précédents. Deux familles de critères se complètent.

Le critère économique

C’est le critère évident. Il s’appuie sur la question 2.3 : 1 576 k€ de gain annuel sur la MCV, pour 1 853 k€ de frais de mise au point à absorber une seule fois. La mise au point passée, cette meilleure marge se retrouve chaque année, à volumes et prix constants.

Les critères extra-économiques

Ces critères, plus qualitatifs, sont larges, et la liste n’est pas fermée.

• Raisons humaines et d’image : Relocaliser et afficher le Made in France peut améliorer la réputation de l’entreprise. Le recrutement, le management et la fidélisation des salariés peuvent en profiter, tout comme le positionnement de l’entreprise et ses relations avec les clients.
• Raisons opérationnelles : Tech’Innov tiendrait mieux sa logistique et la qualité de ses produits. L’annexe 6 montre l’enjeu : En 2022, Austin Koaceli livre à temps dans 84,30 % des cas, contre 86,38 % pour l’ensemble des fournisseurs, avec un taux de défaut de 853 ppm contre 403 ppm.
• Raisons politiques ou institutionnelles : Les pouvoirs publics, les collectivités et les acteurs locaux pourraient soutenir davantage l’entreprise. Elle serait aussi moins exposée aux aléas géopolitiques : C’est la souveraineté stratégique. Dans l’annexe 9, 40 % des entreprises interrogées se disent dépendantes de l’étranger.

Dossier 3. Organisation et management des ressources humaines (35 points)

3.1. Au regard du virage stratégique engagé par l’entreprise, définir le terme de « compétence ». Proposer une méthodologie d’évaluation des compétences des salariés de Tech’Innov pour repérer ses forces et ses vulnérabilités en la matière.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Le contrôle de gestion sociale › L’évaluation des compétences : La grille (Savall et Zardet)

La définition

Classiquement, la compétence combine trois éléments pour réaliser une opération donnée : Un savoir, un savoir-faire et un savoir-être, c’est-à-dire un comportement.

Certains auteurs séparent la compétence (savoir et savoir-faire) du comportement (savoir-être). Cette approche est aussi acceptée.

Un salarié possède une compétence, et plus seulement un potentiel, quand son manager estime que l’opération est bien réalisée selon les critères de l’entreprise. Deux conséquences en découlent. Une compétence vaut toujours pour une opération précise. Et c’est un tiers qui en juge : Le manager, le dirigeant, ou les deux. Si le niveau de qualité exigé n’est pas atteint, faute de savoir, de pratique ou de comportement adapté, un seul de ces manques suffisant, la compétence est dite vulnérable.

Évaluer un collaborateur revient donc à comparer ses savoirs, savoir-faire et savoir-être au niveau attendu sur chaque opération de son poste.

La méthodologie d’évaluation

C’est le manager de proximité qui évalue, car il voit le travail se faire. L’idéal est d’en parler avec chaque équipier, à l’entretien annuel ou lors d’un rendez-vous spécifique. La direction des ressources humaines (DRH) regroupe ensuite les évaluations des équipes et obtient une cartographie des forces et des vulnérabilités de l’entreprise.

Plusieurs outils conviennent. Chacun est recevable s’il respecte la définition de la compétence et s’il peut s’appliquer à une PME industrielle comme Tech’Innov. Les explications du candidat permettent de juger si l’outil est pertinent et réaliste.

Un outil possible : La grille de compétences

La grille de compétences, proposée et testée par Henri Savall et Véronique Zardet (1987, 2008, 2020), peut convenir à Tech’Innov. D’autres outils existent : Celui-ci n’est qu’un exemple. Il aide à cartographier simplement les compétences d’une entreprise de ce type.

Le manager liste les opérations de son équipe. Il observe ensuite chaque équipier, s’entretient avec lui et note son niveau sur chaque opération :

• Carré noir (■) : L’opération est maîtrisée, le salarié est compétent.
• Carré à moitié noir (◪) : La maîtrise reste insuffisante, faute de pratique, de savoir, ou des deux. Le salarié n’est pas encore pleinement compétent.
• Carré blanc (□) : Le salarié a reçu une formation sur l’opération, mais il ne la pratique pas. Il a une base, sans être compétent.
• Tiret (-) : Ni savoir ni pratique, le salarié est incompétent sur cette opération.

Grille de compétences d’une équipe (extrait)

La méthode a deux atouts. Simple et concrète, elle convient bien à une PME industrielle comme Tech’Innov. Elle parle aussi à l’œil : Les opérations vulnérables ressortent, avec beaucoup de blanc ou de semi-noir, et les opérations solides sont celles où le noir domine.

Dans cet exemple, l’opération 2 est une force, puisque tous les collaborateurs y sont compétents. L’opération 1 est vulnérable, car seul B la maîtrise. L’opération 6 l’est plus encore : Personne n’y est compétent.

3.2. Montrer l’importance de la formation pour combler les vulnérabilités en compétences actuelles et pour préparer les compétences de demain puis expliquer comment bâtir un plan de formation en conséquence.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Le contrôle de gestion sociale › La formation

La formation sert deux objectifs : Combler les vulnérabilités d’aujourd’hui et préparer les compétences de demain. Le plan de formation découle de ces deux diagnostics.

Combler les vulnérabilités actuelles

Chez Tech’Innov, chaque manager utilise un outil adapté, comme la grille de compétences, pour évaluer ses équipiers sur les opérations de l’entreprise : Support (qualité, finance, ressources humaines, etc.), production, vente et marketing. Les points forts et les points faibles de l’équipe apparaissent.

La DRH rassemble ensuite toutes les grilles. Elle voit où se situent les principales forces et vulnérabilités, et peut prévoir des plans de formation pour les salariés qui travaillent sur les opérations fragiles.

Préparer les compétences de demain

La formation prépare aussi l’avenir : Des opérations nouvelles vont apparaître, à commencer par celles des activités à relocaliser. Avec les managers, la DRH établit donc une grille prospective des opérations à développer, en posant quatre questions :

• Quelles opérations la relocalisation va-t-elle créer ?
• À qui les confier ?
• Les salariés en ont-ils les savoirs, et quelle formation complémentaire les amènerait à une bonne maîtrise ?
• Faudra-t-il plutôt recruter, si l’entreprise n’a pas ces savoirs, si ses salariés sont déjà très occupés ou si la formation demanderait un effort trop lourd ?

Bâtir le plan de formation

Ce double repérage fait, Tech’Innov peut agir de deux façons pour développer ses compétences, en interne ou en externe.

En interne, elle s’appuie sur ses équipes : Mobilité, partage de bonnes pratiques, plans de formation.

La DRH construit de préférence le plan de formation à partir des entretiens d’évaluation des managers. Une formation n’a de sens que si elle comble une vulnérabilité et si salarié et entreprise en sont d’accord, après en avoir parlé en entretien. Le plan résulte ainsi d’une négociation : Les managers traduisent la stratégie, les salariés disent comment ils souhaitent évoluer.

Le partage de bonnes pratiques permet aux salariés de se transmettre connaissances et compétences. Il peut être organisé : Dans une communauté de pratiques, ils présentent leurs façons de faire et en débattent, sur un thème fixé d’avance. Il peut aussi être spontané, avec l’apprentissage sur le tas. Dans les deux cas, le savoir circule, mais la compétence ne se développe que si la mise en pratique suit.

En externe, Tech’Innov recrute. C’est nécessaire si elle juge son potentiel humain trop faible, en qualité, en quantité ou les deux, pour acquérir les compétences qui manquent, en particulier pour la relocalisation. Au vu du cas et des annexes, le plus raisonnable semble de mêler développement interne et recrutements, pour renouveler ce potentiel.

3.3. L’un des facteurs clés de succès d’une stratégie de relocalisation/internalisation repose sur l’attractivité de l’entreprise pour attirer, motiver et fidéliser les talents nécessaires. Décrire six grands domaines qui forgent la qualité de vie au travail et d’attractivité de l’entreprise pour ses talents.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Le contrôle de gestion sociale › La qualité de vie au travail (QVT)

L’enjeu pour Tech’Innov

La relocalisation réussira si Tech’Innov garde et motive ses compétences actuelles, puis attire et fidélise dans la durée celles qu’elle recrutera. Ce n’est pas simple pour une entreprise de taille modeste, implantée sur un territoire, dans une industrie qui peine à attirer. Son attractivité jouera donc beaucoup.

La recherche récente en ressources humaines et en contrôle de gestion sociale relie étroitement trois choses : L’attrait du travail, la satisfaction qu’il apporte et la productivité qu’il génère. Un management de proximité, qui rompt avec le modèle taylorien dépassé, peut les faire progresser toutes les trois. Il agit sur les domaines de la satisfaction au travail, appelée aussi qualité de vie au travail (QVT), qui font l’attractivité d’une entreprise comme Tech’Innov.

Les six grands domaines

Ces recherches, comme celles de Laurent Cappelletti (2022, 2023), dégagent six grands domaines, sans prétendre à une liste complète :

• Les conditions de travail, sur le plan physique et sur le plan psychologique.
• L’organisation du travail : Par exemple, le partage entre présence sur site et travail à distance.
• La communication, la coordination, la concertation, et le sens du travail.
• La gestion du temps : Par exemple, une semaine de travail sur 4 ou 5 jours.
• La formation et l’évolution professionnelle.
• Les valeurs, les stratégies et la façon de les appliquer, notamment pour les rémunérations et le partage de la valeur créée.

Satisfaction, productivité durable et attractivité passent donc par ces six domaines. Ils se négocient régulièrement et au plus près du terrain : Dirigeant et salariés dans une petite entreprise, manager et équipe dans une plus grande. Le but est de les ajuster au niveau de satisfaction sociale visé.

D’autres domaines, externes, s’y ajoutent. L’entreprise les maîtrise moins, mais elle peut essayer de les négocier. C’est le cas de la qualité de vie du territoire où elle se trouve : Sport, culture, mobilité, services publics, etc.

Ces domaines externes, ou d’autres domaines internes, sont recevables si le candidat explique leur rôle dans l’attractivité.

3.4. Les défauts de qualité de vie au travail engendrent de l’insatisfaction sociale source de dysfonctionnements aux coûts cachés conséquents. Définir le concept de « coûts cachés » et proposer trois indicateurs clés permettant de les piloter.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Le contrôle de gestion sociale › Les coûts cachés (Savall et Zardet)

Le concept

Un coût caché est un coût que les outils d’information comptable (budgets, comptes de résultat, bilans) ignorent ou captent très mal. Travailler en continu ou par étapes sur les leviers d’attractivité permet de le réduire, et l’économie obtenue finance les investissements réalisés. Selon la recherche récente en ressources humaines et en contrôle de gestion sociale, chaque euro investi dans la qualité du management (formation, organisation du travail, etc.) en rapporte en moyenne quatre, sous forme de productivité supplémentaire.

Un manque d’attractivité ou de QVT crée des coûts cachés de plusieurs natures : Surtemps, sursalaires, non-productions, surconsommations et risques. Ils touchent cinq grands domaines de dysfonctionnement :

• L’absentéisme.
• Les accidents du travail et les maladies professionnelles.
• La rotation du personnel mal maîtrisée, quand recruter et fidéliser deviennent difficiles.
• La qualité du travail, quand elle présente des défauts.
• La productivité directe, quand la démotivation et le manque d’implication des salariés la font baisser.

Trois indicateurs clés

Les indicateurs se choisissent parmi ces domaines. Les trois premiers sont déjà mesurés par le bilan social, imposé aux entreprises de plus de 300 salariés. On peut donc retenir l’absentéisme, les accidents du travail et maladies professionnelles, et la rotation du personnel.

Tech’Innov gagnerait à suivre ces indicateurs avec régularité, dans un tableau de bord social. Elle jugerait mieux de son attractivité et de sa QVT, et pourrait les corriger par des actions de management adaptées si elles n’étaient pas au niveau voulu.

Les trois indicateurs attendus figurent parmi ces cinq. Un autre choix, s’il est justifié, peut être retenu par le correcteur.

3.5. Construire un Tableau de Bord Social (TBS) qui permettrait de piloter des actions d’amélioration de la qualité de vie au travail et d’attractivité sources de performance sociale pour l’entreprise Tech’Innov.

Dans la fiche Max Compta UE 3 : Le contrôle de gestion sociale › Le tableau de bord social

Tech’Innov peut bâtir son tableau de bord social (TBS) autour d’indicateurs de résultat de sa performance sociale, suivis en continu. Ils se lisent de trois façons :

• En qualité, grâce à des enquêtes de satisfaction.
• En quantité, grâce à des taux.
• En argent, grâce aux coûts cachés et à leur évolution sur une période.

Cinq indicateurs sont à privilégier, chacun confié à une direction déjà en place.

Les enquêtes de satisfaction complètent ces mesures pour le volet qualitatif. La DRH, la qualité et la finance étant déjà en place chez Tech’Innov, ce suivi ne devrait pas soulever de difficulté.

L’idéal est de présenter le TBS régulièrement en comité de direction, car ces cinq indicateurs pilotent l’attractivité du travail, devenue un enjeu stratégique.

Le TBS doit aussi contenir des indicateurs plus ponctuels, qui suivent les actions menées pour améliorer la QVT et l’attractivité. Dans la période à venir, ils viseront surtout les compétences nécessaires pour intégrer les activités relocalisées, les plans de formation et, si besoin, les recrutements qui en découlent.

Écarts au corrigé officiel

Sur 6 points, cette proposition s’écarte du corrigé officiel du CRCF. Chaque écart repose sur le sujet, un calcul refait ou un texte en vigueur à la date de l’épreuve.

Questions fréquentes

À lire aussi

• Annales DSCG UE 3 Management et contrôle de gestion : tous les sujets et corrigés
• Annales DSCG 2023 : sujets et corrigés par UE
• DSCG 2022 UE 3 Management et contrôle de gestion : sujet et corrigé
• DSCG 2024 UE 3 Management et contrôle de gestion : sujet et corrigé