Le sujet de l’UE 7 Management du DCG 2020 comptait 2 dossiers : analyse managériale et question problématisée.

Vous trouverez ici le sujet officiel en PDF et une proposition de corrigé Max Compta, question par question, alignée sur les éléments indicatifs du corrigé officiel du CRCF. L’épreuve durait 4 heures, coefficient 1.

Téléchargement gratuit, sans inscription ni compte.

Dossier 1. Analyse managériale (10 points)

1. Repérer et justifier les évolutions stratégiques de « LDC ».

Dans la fiche Max Compta UE 7 : Les choix stratégiques › Stratégies de croissances

Compétences évaluées : Distinguer les niveaux de stratégie et expliquer l’évolution stratégique de l’organisation. Il faut d’abord repérer chaque évolution, puis la justifier par les documents.

La stratégie d’ensemble choisit les métiers et les territoires du groupe. La stratégie de domaine définit la façon d’être compétitif dans chacun d’eux. Le parcours de LDC mobilise les deux niveaux, avec deux modes de croissance.

Théories mobilisables, par exemple : La théorie des coûts de transaction (Coase, Williamson), qui éclaire l’intégration vers l’amont ; L’approche par les compétences clés (Prahalad et Hamel), qui éclaire la croissance externe ; L’avantage concurrentiel et le modèle des cinq (plus une) forces de Porter, qui éclairent la stratégie de domaine.

2. Caractériser et identifier la forme organisationnelle de « LDC ».

Dans la fiche Max Compta UE 7 : Structure organisationnelle › Les trois structures classiques

Compétence évaluée : Identifier une forme organisationnelle et juger de sa pertinence à l’aide de la théorie des organisations.

Caractéristiques

• LDC est organisé en quatre pôles qui traduisent ses choix stratégiques : Amont, volaille, traiteur et international (document 3).
• La structure est très décentralisée. Le groupe réunit de nombreuses filiales issues de ses acquisitions, qui restent autonomes. Selon le PDG, chaque directeur gère son activité comme sa propre PME, avec son plan de développement et son compte d’exploitation, ce qui garde le groupe réactif malgré sa taille et lui permet de répondre à tous les besoins de ses clients (document 4).
• Chaque marque est autonome. Les marques se font concurrence sur le marketing, l’innovation et même les négociations avec les clients. Le siège se contente d’éviter les doublons, par exemple entre deux projets d’innovation (document 4).

Identification

• On reconnaît la structure divisionnalisée décrite par Mintzberg. Ses quatre pôles reflètent la diversification des métiers et le développement à l’international.
• Certains traits montrent pourtant une structure hybride, qui combine la forme divisionnalisée et l’adhocratie. La part d’adhocratie tient à la politique de croissance externe : Le groupe choisit chaque société rachetée pour ce qu’elle lui apporte. Il la laisse ensuite se gérer en toute confiance, au point d’accepter que ses entités se concurrencent. Cette structure rend le groupe très souple et lui permet de réagir vite quand son environnement change.

3. Analyser la pertinence du management du risque chez « LDC ».

Dans la fiche Max Compta UE 7 : Le risque et son management › Le management du risque

Compétences évaluées : Repérer les enjeux de l’organisation dans son environnement actuel, analyser les interdépendances, les tensions et les paradoxes entre ces enjeux, juger les décisions et les actions des dirigeants.

Rappel

• La norme ISO 31000 définit le risque comme l’effet de l’incertitude sur les objectifs de l’organisation. Pour Barthélémy, c’est une situation dont on ne sait pas si elle se produira, mais qui, si elle survient, affecte les objectifs de l’entreprise.
• Le management du risque est un processus intégré à l’élaboration de la stratégie et à toutes les activités de l’organisation. Il identifie les risques, les évalue, les classe par priorité et les traite pour en maîtriser les conséquences.
• Chaque risque s’évalue selon la probabilité qu’il survienne et l’ampleur de ses conséquences pour l’organisation.

Le dispositif de LDC (document 6)

LDC identifie, évalue et hiérarchise ses risques globaux. Depuis 2018, il analyse en particulier ses risques extra-financiers. La direction du développement durable a rejoint la cellule des risques du groupe. Le CODIR et les directions fonctionnelles et opérationnelles conduisent l’évaluation. L’identification passe par le filtre des sept thématiques de la norme ISO 26000.

La pertinence de ce dispositif s’apprécie au regard des facteurs externes et internes.

Facteurs externes

• Les attentes des consommateurs changent (dimension socioculturelle) : Ils cherchent une alimentation plus saine et s’intéressent aux groupes qui se cachent derrière les marques. Le mouvement vegan et, plus largement, la défense de la cause animale gagnent du terrain.
• La législation se durcit sur les plans social, sociétal et environnemental. Les organisations doivent davantage rendre compte de leurs actions (diversité, parité entre les femmes et les hommes...).
• Le secteur est très concurrentiel. Pour se différencier, la réputation des marques et une qualité garantie comptent, d’autant plus après des scandales sanitaires comme le horsegate.
• L’image de toute la filière est exposée : Conditions d’élevage des poulets, usage de médicaments. Les réseaux sociaux et l’action des ONG amplifient ce risque, comme l’a montré la vidéo de l’association L214 (document 4).

Facteurs internes

• LDC veut se démarquer en renforçant sa performance globale, grâce à une politique de RSE exigeante qui touche au social, aux relations avec les éleveurs et à l’empreinte écologique.
• La croissance externe a morcelé les activités et les marques, ce qui accroît les risques. Comme le montrent Lawrence et Lorsch, une structure aussi différenciée a besoin d’un mécanisme d’intégration puissant.
• La structure décentralisée réduit le contrôle sur les différents niveaux opérationnels.
• Les coûts du groupe sont plus élevés que ceux des concurrents allemands ou néerlandais. Pour garder ses référencements dans la grande distribution, LDC peut être tenté de modifier certains processus ou de réduire ses effectifs, au risque de nuire à ceux qui travaillent avec lui ou achètent ses produits (salariés, consommateurs, éleveurs sous contrat...).

Conclusion sur la pertinence

Au total, le management du risque de LDC semble pertinent. Le groupe suit un processus reconnu et structuré, appuyé sur la norme ISO 26000, et y associe ses différentes directions. Il peut ainsi recenser le plus grand nombre de risques et en mesurer précisément l’impact. Sa stratégie combine l’évitement des risques et l’amélioration des performances : Elle rejoint sa politique de RSE et ses enjeux de réputation, dans une logique de performance globale. Ce processus explique peut-être les progrès réalisés sur le bien-être animal, avec des bâtiments plus vastes et mieux éclairés.

Une réserve demeure : RSE et management du risque peuvent-ils s’aligner tout à fait, compte tenu des contraintes de compétitivité ? Le responsable RSE du groupe parle lui-même de trouver « un équilibre entre toujours plus d’éthique et des prix accessibles » (document 4).

4. Expliquer la façon dont les activités de « LDC » concourent à la création de valeur.

Dans la fiche Max Compta UE 7 : La contribution des activités à la création de valeur › La chaîne de valeur

Compétences évaluées : Relever ce que chaque activité met en œuvre (moyens, outils), identifier les activités essentielles, expliquer leur rôle, leurs évolutions, leurs interdépendances et leur contribution aux objectifs et aux enjeux de l’organisation.

Plusieurs activités de LDC créent de la valeur. Pour chacune, le tableau relève les moyens mis en œuvre et ce qu’ils apportent.

Conclusion

Chez LDC, toutes ces activités créent de la valeur, en particulier le marketing, la R&D et la production, ainsi que la coordination entre elles. Ensemble, elles donnent au groupe une offre de qualité qui se renouvelle au rythme des attentes, des marques bien perçues, des coûts sous contrôle et un impact sur l’environnement en baisse constante.

Dossier 2. Question problématisée (10 points)

Comment la prise en compte des parties prenantes peut-elle permettre à « LDC » de construire une performance globale ?

Dans la fiche Max Compta UE 7 : Les parties prenantes (Freeman) › Les formes de prise en compte

Ce qu’attend le correcteur

Une argumentation structurée, appuyée sur le contexte de LDC, sur des théories et sur des faits. Le préambule rappelle le contexte qui justifie la question, résume ce qui caractérise LDC et son marché, base des conseils à venir, rappelle la question, présente les notions clés et annonce les arguments. Aucune conclusion n’est attendue.

Compétences évaluées : Expliquer les intérêts communs et divergents des parties prenantes ; Analyser leur prise en compte et les dispositifs de RSE ; Repérer les évolutions de la société qui touchent l’organisation ; Analyser les interdépendances, les tensions et les paradoxes entre ses enjeux ; Analyser les variables qui permettent de gérer la responsabilité, l’autonomie et la confiance quand on exerce le pouvoir.

Préambule

Contexte.

• La performance économique des entreprises de la volaille est menacée. Doux et Tilly-Sabco ont fait faillite, et des concurrents à bas coût montent en puissance en Allemagne, aux Pays-Bas et en Pologne, où la main-d’œuvre coûte moins cher (document 4).
• Les habitudes de consommation changent : Les Français reportent leur consommation de bœuf ou de porc sur la volaille (document 5), mais ils veulent savoir d’où viennent les produits et ce qu’ils valent.
• La société est de plus en plus sensible à l’environnement et au bien-être animal.

Spécificités de LDC. C’est un groupe de grande taille, à la structure divisionnalisée née d’une croissance externe continue. Il laisse une très grande autonomie à ses marques, gérées comme des entreprises indépendantes, et garde une image d’entreprise familiale. Son projet vise à créer de la valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes (document 7).

Notions clés. Pour Freeman, les parties prenantes sont les individus ou les groupes qui peuvent influer sur la réalisation des objectifs de l’organisation ou qui en subissent les effets. Elles sont internes (salariés, dirigeants, actionnaires familiaux) ou externes (éleveurs, distributeurs, consommateurs, associations, pouvoirs publics). La performance globale ajoute à la performance économique les performances sociale, sociétale et environnementale, appréciées sur le long terme.

Questions soulevées. Comment LDC peut-il associer ses parties prenantes à ses décisions ? Comment définir et conduire une démarche de RSE pertinente, qui préserve, voire améliore, la compétitivité ? Comment garantir des pratiques homogènes dans un groupe décentralisé d’entreprises très différentes ? Comment confier davantage de pouvoir aux parties prenantes sans perdre la maîtrise des décisions ? Toutes reviennent à la question posée : Comment la prise en compte des parties prenantes peut-elle permettre à LDC de construire une performance globale ?

Annonce des arguments. Prendre en compte les parties prenantes est d’abord une nécessité pour améliorer la performance globale (axe 1). Il faut ensuite choisir les modalités de leur intégration (axe 2).

Fil conducteur : Les parties prenantes de LDC ont des intérêts différents, parfois opposés. Le groupe doit les identifier, chercher à les concilier et mieux les satisfaire, pour une performance à la fois économique, sociale, sociétale et environnementale, et durable.

Axe 1. Une nécessité pour améliorer la performance globale

1. Des raisons économiques et financières

• Les parties prenantes de LDC ont des points communs et des intérêts divergents. Les consommateurs veulent des produits sains à des prix accessibles, les distributeurs des prix bas, les éleveurs des débouchés et des prix garantis, la famille actionnaire la pérennité et la rentabilité du groupe. Les théories des parties prenantes (Freeman, Carroll, Clarkson) aident à les identifier et à les hiérarchiser. Clarkson distingue ainsi les parties prenantes primaires, dont dépend la survie de l’entreprise, des parties prenantes secondaires.
• LDC s’engage auprès de ses 6 000 éleveurs sur des quantités et des prix d’achat ; En échange, ils respectent ses cahiers des charges (document 4). Cette relation sécurise ses approvisionnements.
• Les performances sociale, sociétale et environnementale deviennent une source d’avantage concurrentiel (Porter). Marie affiche l’origine française de ses viandes depuis 2012, et le horsegate lui a donné raison : Ses lasagnes, un temps retirées des rayons, sont aujourd’hui leaders du marché (document 4).
• Écouter les parties prenantes réduit aussi les risques de réputation : La vidéo de L214 a poussé le groupe à accélérer sa démarche Nature d’éleveurs (document 4).
• La théorie de l’agence (Jensen et Meckling) rappelle que les dirigeants agissent pour le compte des actionnaires et que la gouvernance doit aligner leurs intérêts. Chez LDC, l’actionnariat familial majoritaire siège au conseil de surveillance, qui contrôle le directoire (document 1).

2. Des raisons sociales, sociétales et environnementales

• Les attentes de la société évoluent : Bien-être animal, alimentation saine, environnement, transparence. Les consommateurs regardent désormais les groupes derrière les marques.
• La loi oblige à rendre compte, par exemple de la parité au conseil de surveillance (loi Copé-Zimmermann) et de la politique de diversité (document 2).
• Les salariés comptent parmi les parties prenantes les plus proches. Leurs métiers sont durs et leurs salaires peu élevés, mais primes, intéressement et participation les retiennent : Le turnover plafonne à 4,5 % (document 4).
• Une démarche RSE devient donc nécessaire. Carroll décrit la responsabilité de l’entreprise sur quatre niveaux : Économique, légal, éthique et philanthropique.
• La théorie évolutionniste (Nelson et Winter) éclaire l’enjeu : L’entreprise doit faire évoluer ses routines pour s’adapter aux attentes nouvelles de son environnement.
• Ces attentes entrent parfois en tension. Le responsable RSE du groupe le reconnaît : Il faut tenir « un équilibre entre toujours plus d’éthique et des prix accessibles » (document 4).

Transition. Prendre en compte les parties prenantes est donc nécessaire. Encore faut-il savoir comment les intégrer.

Axe 2. Les modalités d’intégration des parties prenantes

1. Choisir une gouvernance et une structure adaptées

• La gouvernance peut passer d’un modèle familial à un modèle partenarial. LDC a commencé : Son conseil de surveillance respecte la parité exigée par la loi, compte des membres indépendants au sens du code Middlenext et, depuis 2018, une salariée élue par le personnel (documents 1 et 2).
• Certaines formes organisationnelles facilitent la prise en compte des parties prenantes : Structures horizontales, décentralisées, en réseau ou par projets. La décentralisation de LDC rapproche les décisions du terrain, des clients et des éleveurs. Les théories de la contingence structurelle rappellent toutefois qu’une forte différenciation exige des mécanismes d’intégration, sans quoi les pratiques divergent d’une filiale à l’autre.
• Les parties prenantes peuvent être associées à la prise de décision, grâce à des styles de direction participatifs ou démocratiques. Les auteurs de l’école des relations humaines et les modèles de décision éclairent ces choix.
• Le pouvoir a ses limites. Déléguer de la responsabilité et de l’autonomie suppose la confiance : LDC l’accorde déjà aux directeurs de ses filiales, et peut l’étendre à d’autres parties prenantes sans perdre la main.
• La communication et la culture organisationnelle fédèrent autour de valeurs communes : Travail, innovation, responsabilité, respect, performance, simplicité (document 7). Le management des conflits entre parties prenantes complète le dispositif.

2. Adopter une démarche RSE et la mettre en œuvre dans toutes les activités

• Associer les parties prenantes dès le diagnostic, puis quand la stratégie se construit. La démarche stratégique de Mintzberg et le modèle LCAG, qui tient compte des valeurs des dirigeants et de la responsabilité sociale, s’y prêtent. LDC le fait déjà quand il analyse ses risques extra-financiers à la fois de son point de vue et de celui de ses parties prenantes (document 6).
• L’approche par les ressources et les compétences montre que la confiance des éleveurs, la réputation des marques et le savoir-faire des salariés sont des ressources difficiles à imiter.
• La stratégie d’océan bleu (Kim et Mauborgne) invite à créer un espace de marché nouveau plutôt qu’à affronter les concurrents sur les prix, dans un océan rouge. Les produits végétaux lancés par Le Gaulois montrent que de nouvelles attentes peuvent ouvrir de nouveaux marchés (document 4).
• Toutes les activités doivent intégrer les parties prenantes et les dimensions de la performance globale : Le marketing (origine, Nutri-Score), la production (bien-être animal, moins de médicaments), la logistique, la R&D (emballages recyclables, nutrition) et les ressources humaines (santé et sécurité au travail, formation). La chaîne de valeur étendue de Porter inclut fournisseurs, éleveurs et clients : La valeur se crée aussi avec eux.
• Les risques, la qualité et l’innovation se gèrent avec les éleveurs. Lancée en 2017, la démarche Nature d’éleveurs les aide à investir dans des bâtiments plus lumineux et plus spacieux, avec une préférence pour la phytothérapie (document 4). Plus de 40 % des éleveurs y sont engagés, et le groupe vise 100 % en 2025 (document 7).

Une autre structure d’argumentation convient aussi. Son premier axe montre comment associer les parties prenantes sert la performance économique (au stade du diagnostic et des choix stratégiques, puis pour innover et maîtriser les risques). Le second montre comment les associer sert la performance sociale et environnementale (parties prenantes internes, puis externes).

Questions fréquentes

À lire aussi

• Annales DCG UE 7 Management : tous les sujets et corrigés
• DCG 2021 UE 7 Management : sujet et corrigé
• Réviser l’UE 7 Management du DCG : programme et méthode