Le sujet de l’UE 7 Management du DCG 2021 comptait 2 dossiers : analyse managériale et question problématisée au choix.

Vous trouverez ici le sujet officiel en PDF et une proposition de corrigé Max Compta, question par question, alignée sur les éléments indicatifs du corrigé officiel du CRCF. L’épreuve durait 4 heures, coefficient 1.

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Dossier 1. Analyse managériale (10 points)

1. Identifier les spécificités de l’organisation ACOME.

Dans la fiche Max Compta UE 7 : Les formes d’organisation › Les caractéristiques d’une organisation

Attendu : Décrire ACOME avec les critères classiques de caractérisation d’une organisation, puis montrer ce qui la rend singulière.

Une organisation est un ensemble structuré de moyens, aux frontières identifiables, qui fonctionne en continu pour atteindre des objectifs que partagent ses membres. Pour Favereau, c’est une façon d’allouer les ressources et de coordonner les activités économiques grâce à des règles, issues à la fois de choix individuels et de choix collectifs. Selon Khandwalla, toute organisation repose sur un système d’autorité, divise et spécialise le travail, produit des valeurs et réunit des personnes aux statuts différents, entre lesquelles se nouent des relations informelles.

2. Analyser la gouvernance d’ACOME.

Dans la fiche Max Compta UE 7 : La gouvernance › Les quatre types de gouvernance

Attendu : Dire quel type de gouvernance pratique ACOME, puis en montrer les avantages et les limites, avec l’appui d’une théorie quand elle éclaire le cas.

Pour Charreaux, le système de gouvernance d’entreprise rassemble les mécanismes qui délimitent les pouvoirs des dirigeants et influencent leurs décisions : Ils encadrent leur conduite et fixent leur marge de manœuvre. Selon la place donnée aux intérêts de chaque partie prenante, on distingue quatre types de gouvernance : Familiale, managériale, actionnariale et partenariale.

Une gouvernance partenariale

ACOME décide de façon démocratique. Tous les salariés sont associés, et chacun dispose d’une voix en assemblée générale, quel que soit le nombre de parts qu’il détient (document 4). La pérennité, l’éthique, l’attention à l’humain et à l’écologie guident les décisions, dans une logique de « développement social et durable » (document 3). Le but n’est donc pas de maximiser la seule richesse des apporteurs de capitaux. Il s’agit de satisfaire les salariés et, au-delà, toutes les parties prenantes qui participent à la création de valeur : La gouvernance d’ACOME est partenariale.

Ses intérêts

• Elle tient mieux compte des attentes des salariés associés et des autres parties prenantes. Les salariés possèdent la coopérative, ont chacun une voix en assemblée générale et sont les seuls à siéger au conseil d’administration. Une partie des bénéfices va aux réserves, l’autre aux salariés sociétaires.
• Elle oriente les grands choix vers la survie et le développement de l’entreprise à long terme, plutôt que vers le profit immédiat. Jacques DE HEERE apprécie justement une entreprise qui « a un horizon à dix ans » (document 4). Les salariés se mobilisent alors sur un projet commun auquel ils adhèrent.
• Propriétaires, les salariés ont intérêt à satisfaire les clients, à réduire les gaspillages et à soigner la qualité. Leur implication est censée rapprocher les intérêts des propriétaires et de ceux qui travaillent, et donc réduire les coûts d’agence décrits par Jensen et Meckling.
• Faire participer les salariés aux grands choix satisfait leurs besoins d’appartenance, de reconnaissance, voire d’accomplissement. Elle améliore ainsi la performance sociale.
• ACOME va plus loin que ce qu’impose le statut de SCOP : 100 % du capital aux salariés et la moitié des bénéfices en réserve. Elle affiche ainsi un double objectif, social et économique.

Ses limites

• Les décisions stratégiques passent par l’assemblée générale de tous les salariés associés. Le processus est forcément plus lent, et cette rigidité peut pénaliser l’entreprise dans un environnement turbulent. Jacques DE HEERE le reconnaît : Le système est « assez lourd à gérer », et il a fallu longuement expliquer l’investissement en Chine (document 4).
• Seuls les salariés votent en assemblée générale. Les décisions risquent donc de favoriser leurs intérêts, aux dépens de la rentabilité ou des autres parties prenantes. ACOME se contente d’ailleurs d’une marge de 2 %, quand ses concurrents visent bien plus haut (document 4).

Références utiles : Freeman et Clarkson (parties prenantes), Jensen et Meckling (agence), les théories de la motivation et de l’implication, les modèles de la décision.

3. Conduire le diagnostic stratégique externe à l’aide des outils d’analyse adéquats et conclure sur les facteurs clés de succès (FCS).

Dans la fiche Max Compta UE 7 : Le Diagnostic externe › Le PESTEL et les 5 + 1 forces de Porter

Attendu : Analyser les deux niveaux de l’environnement, le macro-environnement et l’environnement concurrentiel, avec des outils pertinents, pour faire ressortir les principales menaces et opportunités, puis en déduire les FCS. Tout outil pertinent et toute présentation qui fait apparaître menaces, opportunités et FCS sont acceptés.

Le diagnostic stratégique aide une organisation à choisir en connaissance de cause la stratégie qui lui permettra d’atteindre ses objectifs. Son volet externe repère dans l’environnement les opportunités et les menaces.

Le macro-environnement : La grille PESTEL

Le macro-environnement regroupe les grands facteurs qui pèsent sur l’organisation. La grille PESTEL les classe en six familles : Politiques, économiques, socioculturels, technologiques, écologiques et légaux.

L’environnement concurrentiel : Les 5 (+1) forces de Porter

L’analyse concurrentielle porte sur l’environnement proche, le secteur. Elle mesure l’intensité de la concurrence, donc l’attractivité du secteur. Pour Porter, la pression ne vient pas seulement des concurrents déjà en place. Cinq forces, auxquelles s’ajoute le pouvoir de l’État, peuvent capter une partie de la rente du secteur et réduire la liberté d’action de ses entreprises.

Conclusion. Trois menaces dominent : La concurrence étrangère, chinoise surtout, le déclin annoncé du câble en cuivre et la crise conjoncturelle. Côté opportunités, l’État veut déployer la fibre, et de nouveaux marchés s’ouvrent, comme l’automobile. Le secteur est donc peu attractif. Pour y réussir, il faut maîtriser trois facteurs clés de succès : La qualité des produits, l’aptitude à innover et le poids auprès des décideurs publics (lobbying).

4. Caractériser le style de direction mis en œuvre par Jacques DE HEERE, dirigeant d’ACOME.

Dans la fiche Max Compta UE 7 : Style de direction (Likert)

Attendu : Qualifier la manière de diriger de Jacques DE HEERE et la justifier par les théories des styles de direction.

Le style de direction décrit la façon dont un dirigeant exerce le pouvoir et organise ses relations avec ses subordonnés. Il dépend de plusieurs facteurs : La personnalité de celui qui dirige, la dimension de l’entreprise, l’identité de ses propriétaires, son environnement.

Un style participatif

Jacques DE HEERE pratique plutôt un management participatif. Il associe les salariés aux décisions, et la recherche de leur adhésion aux projets de l’entreprise guide son management : « On embarque les gens et cela se vit au quotidien » (document 4). Les niveaux hiérarchiques semblent peu nombreux et les salariés sont responsabilisés. Ce style est cohérent avec le statut de SCOP.

Son leadership est reconnu : Les salariés l’ont élu trois fois PDG. Il fait partager sa vision en responsabilisant les équipes et en expliquant ses choix, même les plus durs, comme le blocage des salaires de 2009 ou le plan social de 2012. Chaque année, à l’assemblée générale, il parle aux salariés « comme à des actionnaires ». Il veut tenir ensemble la performance économique et la justice sociale.

L’éclairage des théories

• Likert : C’est le système participatif. Le groupe participe à la définition des objectifs communs et aux décisions, et la communication circule dans les deux sens.
• Lewin : C’est le style démocratique, où le dirigeant fait participer le groupe aux décisions, à la différence des styles autoritaire et laisser-faire.
• Blake et Mouton : Le dirigeant accorde une attention élevée à la fois aux résultats et aux personnes, puisqu’il veut « une belle entreprise compétitive » au service d’un projet humain. Il se rapproche du style 9.9, celui de l’intégration et du travail en équipe.

Autres auteurs mobilisables : Mintzberg, Bennis, Grint.

Dossier 2. Question problématisée au choix (10 points)

1) Quels paradoxes soulève le statut de SCOP d’ACOME dans son environnement et comment les réconcilier ? ou

2) Comment la gestion des ressources humaines peut-elle contribuer à la création de valeurs d’ACOME ?

Sujet 1. Quels paradoxes soulève le statut de SCOP d’ACOME dans son environnement et comment les réconcilier ?

Dans la fiche Max Compta UE 7 : Les formes d’organisation › Les organisations de l’économie sociale et solidaire

Ce qu’attend le correcteur

Le sujet évalue la capacité à analyser une situation managériale et à construire une argumentation, avec le vocabulaire adapté et des illustrations théoriques et factuelles. Il fait appel à plusieurs points du programme : Les spécificités d’une organisation selon sa forme, les influences réciproques entre l’organisation et son environnement, ses enjeux actuels, les tensions et paradoxes entre ces enjeux, la démarche stratégique, l’exercice du pouvoir (responsabilité, autonomie, confiance), l’animation des équipes, la résolution des conflits et les variables que pilotent les managers opérationnels.

Préambule

Contexte. ACOME est une SCOP de taille intermédiaire, gérée démocratiquement et spécialisée dans les câbles de haute technicité. Ses débouchés sont variés : Automobile, réseaux télécoms, ville intelligente, bâtiments intelligents, transport d’électricité. Ses performances sont bonnes dans l’ensemble depuis plus de quatre-vingts ans, et la fibre optique a tiré sa croissance ces dernières années. Ces atouts ne lui ont pas évité un blocage des salaires en 2009 et un plan social en 2012, et les importations chinoises freinent aujourd’hui ses ventes.

Son secteur est très concurrentiel et mondial, avec des concurrents chinois positionnés sur des prix plus bas. Il est instable : Les innovations s’enchaînent au rythme des mutations de la société, avec le téléphone hier, la fibre aujourd’hui, les bâtiments et les villes intelligents demain. Sa croissance cache des écarts : La fibre progresse vite quand les câbles traditionnels déclinent, et les importations chinoises explosent quand la demande adressée aux fabricants français ralentit.

Définitions.

• Une SCOP (société coopérative et participative) est une organisation de l’ESS dont les associés sont les salariés. Son fonctionnement et ses activités reposent sur la solidarité et l’utilité sociale. Elle fait passer la personne avant le capital et se gère démocratiquement, selon le principe « une personne, une voix » : Les salariés élisent par exemple le dirigeant.
• L’environnement regroupe tout ce qui, à l’extérieur de l’organisation, peut agir sur son activité. On y distingue le macro-environnement, le méso-environnement et le micro-environnement. Il apporte des opportunités et des menaces, et son analyse fait ressortir les facteurs clés de succès.
• Un paradoxe est une situation ou un fait qui paraît illogique parce qu’il réunit des éléments qui se contredisent. Les sciences de gestion, avec Perret et Josserand (2003), parlent de paradoxe quand on ne peut pas sortir de la contradiction en choisissant une option contre l’autre.

Problématique. En quoi les traits d’une SCOP se heurtent-ils aux contraintes de l’environnement d’ACOME ? Ses choix pour rester compétitive contredisent-ils parfois son statut, et avec quelles conséquences ? Par quels outils et quelles démarches dépasser ces contradictions tout en restant fidèle aux principes de l’ESS ?

Annonce du plan. Le statut de SCOP crée des paradoxes face à l’environnement d’ACOME (axe 1). Des leviers existent pour les réconcilier, en remettant l’humain au centre de l’organisation (axe 2).

Axe 1. Un statut de SCOP en tension avec son environnement

1.1. Une décision lente et tournée vers le long terme, dans un environnement turbulent

Une SCOP raisonne à long terme et décide collectivement, donc lentement. Or le marché du câble et de la fibre bouge vite et reste difficile à lire : Il exige réactivité et flexibilité. Les théories de la contingence structurelle (Burns et Stalker, Lawrence et Lorsch) montrent qu’un environnement instable appelle des structures souples, de type organique. Chez ACOME, l’investissement en Chine a dû être longuement expliqué aux salariés, qui craignaient pour l’emploi en France (document 4). Pendant ce temps, la concurrence étrangère gagnait du terrain : Les importations, chinoises surtout et sud-coréennes dans une moindre mesure, atteignaient 45 % de la production du Sycabel en juillet 2019 (document 6).

1.2. Des paradoxes sociaux

Pour rester compétitive, la SCOP doit chercher l’efficience. Ses choix pèsent alors sur les salariés, à rebours des valeurs coopératives : Départ en retraite anticipée d’environ 140 salariés en 2002, blocage des salaires en 2009, plan social de 2012 qui a réduit l’effectif de 30 % (document 4), fin des contrats de la centaine de CDD et d’intérimaires en 2020 (document 5). La pression sur les salariés peut augmenter, l’organisation se bureaucratiser et la décision devenir moins participative. Dirigeant, salariés associés, candidats à l’embauche : Les parties prenantes, internes comme externes, n’ont pas toujours les mêmes intérêts, d’où des tensions. Les théories des parties prenantes (Freeman, Clarkson) aident à les repérer.

1.3. Des paradoxes économiques

Chercher à tout prix la performance économique peut, à l’inverse, l’affaiblir. ACOME se contente d’une marge de 2 % et d’une grille de salaires resserrée : Un cadre gagne en moyenne deux fois plus qu’un ouvrier, et aucune prime individuelle n’est versée (documents 4 et 8). L’entreprise y gagne en cohésion, mais elle peine à recruter des cadres supérieurs et des jeunes des meilleures écoles, et décroche du marché sur certains profils (document 8). Durcir la gestion pour s’aligner sur les concurrents ferait pourtant courir d’autres risques : Moins d’attrait auprès des talents, salariés moins motivés et moins impliqués, image dégradée, relations tendues avec les parties prenantes, donc moins de qualité et d’innovation. Les règles de partage des bénéfices privent enfin la SCOP de certains financements, comme l’entrée en Bourse ou l’arrivée d’investisseurs extérieurs, ce qui peut l’empêcher d’atteindre une taille critique.

Transition. Ces paradoxes ne condamnent pas le modèle coopératif. Puisqu’on ne peut pas sortir de la contradiction en sacrifiant l’un des termes, il faut apprendre à la gérer.

Axe 2. Remettre l’humain au centre de l’organisation pour réconcilier l’économique et le social

2.1. Associer davantage les salariés à la stratégie et aux décisions

Intégrer les salariés au diagnostic stratégique et aux décisions, stratégiques mais aussi organisationnelles et opérationnelles, réduit l’écart d’information entre la direction et les salariés associés. Le diagnostic devient alors un outil de communication, qui justifie les choix auprès des parties prenantes. Une information et une formation régulières sur la concurrence et l’économie du secteur, ainsi que des relais dans l’organigramme pour faire remonter les préoccupations et redescendre la stratégie, accélèrent les décisions. Un style de direction participatif, au sens des typologies de Lewin, de Likert et de Blake et Mouton, va dans ce sens, comme l’intégration décrite par Follett, qui cherche une solution satisfaisant chaque partie plutôt qu’un compromis. Jacques DE HEERE l’applique déjà : Il explique les décisions difficiles, ce qui a permis de « passer le cap ensemble » (document 4).

2.2. Une GRH qui attire, fidélise et développe les compétences

Recruter et rémunérer de façon à attirer puis retenir les talents, sans renier la solidarité, aiderait à pourvoir les postes rares. La formation et la participation développent les compétences et font d’ACOME une organisation apprenante (Argyris et Schön). L’entreprise part de bases solides : Plus de 44 000 heures de formation en 2019, des écoles internes, 91 changements de fonction et 137 promotions en France (document 9). Les théories de l’école des relations humaines montrent que l’implication et la reconnaissance nourrissent la motivation et la satisfaction des salariés.

2.3. Une démarche RSE plus exigeante et des formes d’organisation plus souples

Aller plus loin dans la RSE, en particulier sur son volet social, rapproche des intérêts divergents dans le droit fil du statut de SCOP. ACOME a déjà de bons résultats : 64/100 chez EcoVadis, ce qui la place parmi les 4 % meilleures entreprises de son secteur, et 97/100 selon le référentiel ACESIA de l’AFNOR, pour une moyenne de 37/100 (document 10). Des formes d’organisation souples (structure par projets, réseau, forme organique, adhocratie, intrapreneuriat) permettent par ailleurs de concilier innovation, maîtrise des coûts et performance sociale. Elles renforcent la résilience de l’organisation, comme en 2020 : ACOME, qui « ne veut pas licencier », a demandé à chacun de « donner un coup de collier » pour repartir (document 5).

Conclusion

Le statut de SCOP place ACOME devant plusieurs paradoxes : Une décision collective et lente face à un marché turbulent, des choix d’efficience qui heurtent ses valeurs, une politique sociale solidaire qui complique le recrutement des talents. Ces contradictions ne se tranchent pas, elles se gèrent. En associant davantage les salariés aux décisions, en menant une GRH qui attire et développe les compétences et en renforçant sa démarche RSE, ACOME peut rester compétitive sans renoncer à la priorité qu’elle donne à l’humain.

Autre plan possible

Axe 1 : Les tensions entre le statut coopératif et l’environnement, avec une vision longue et une décision lente face à un secteur mouvant, qui réclame de la flexibilité. Axe 2 : Une GRH créatrice de valeur, qui recrute et rémunère de façon à attirer puis retenir les talents, et qui développe les compétences par la formation et la participation (organisation apprenante).

Sujet 2. Comment la gestion des ressources humaines peut-elle contribuer à la création de valeurs d’ACOME ?

Dans la fiche Max Compta UE 7 : La contribution des activités à la création de valeur

Ce qu’attend le correcteur

Le sujet évalue les mêmes capacités d’analyse et d’argumentation. Il fait appel aux spécificités d’une organisation selon sa forme, à ses enjeux actuels, aux dispositifs de RSE, aux tensions organisationnelles, au lien entre problèmes techniques et problèmes humains, à l’exercice du pouvoir, à l’animation des équipes par la communication et la culture, et à la contribution de chaque activité, ici la GRH, aux objectifs de l’organisation.

Préambule

Contexte. ACOME est une SCOP de taille intermédiaire, gérée démocratiquement, spécialisée dans les câbles de haute technicité pour l’automobile, les télécoms, la ville et les bâtiments intelligents et le transport d’électricité. Son marché est mondial, très concurrentiel et instable : La fibre progresse quand les câbles traditionnels déclinent, et les importations chinoises, moins chères, ralentissent la demande adressée aux fabricants français. Ses performances sont bonnes dans l’ensemble depuis plus de quatre-vingts ans, et la fibre optique a tiré sa croissance ces dernières années. Ses atouts ne lui ont pas évité un blocage des salaires en 2009 et un plan social en 2012.

ACOME doit mener une GRH qui soutienne sa compétitivité, par l’innovation et par les coûts, tout en répondant aux attentes des salariés et, à travers eux, des autres parties prenantes. Les deux objectifs peuvent sembler contradictoires. Ses choix d’embauche, de rémunération, de formation et de conduite des équipes influent sur le bien-être des salariés, sur leur motivation et sur leur implication, donc sur leur performance et sur celle de toute l’entreprise. Elle doit enfin accorder les attentes de chacun avec l’intérêt de tous, préserver la cohésion du groupe et rester ouverte sur la société.

Définitions.

• La gestion des ressources humaines (GRH) regroupe les pratiques qui permettent d’administrer, de mobiliser et de développer les personnes qui participent à l’activité de l’organisation.
• La valeur est une notion subjective, à plusieurs dimensions : Il faut préciser pour quelle partie prenante elle est créée. On distingue la valeur économique (tournée vers le client), la valeur financière (tournée vers les apporteurs de capitaux et les marchés financiers), la valeur sociale (tournée vers les salariés) et la valeur sociétale (tournée vers les parties prenantes externes), dans la logique des théories des parties prenantes de Freeman et Clarkson. Chez ACOME, les salariés sont aussi les associés.

Problématique. Par quels moyens, quels outils et quelles démarches la GRH d’ACOME peut-elle créer de la valeur économique, financière, sociale et sociétale ? Comment une GRH efficace et efficiente peut-elle concilier ces différentes facettes ?

Annonce du plan. La GRH d’ACOME crée d’abord de la valeur sociale et sociétale (axe 1), qui permet ensuite de créer de la valeur économique et financière (axe 2).

Axe 1. Une GRH qui crée de la valeur sociale et sociétale

1.1. De la valeur pour chaque salarié

La GRH apporte au salarié une rémunération, une carrière et une formation, et au-delà du sens et de l’employabilité. Chez ACOME, le salaire de base le plus bas dépasse le SMIC de 8 % (document 8). Tous les salariés deviennent associés au bout de trois ans et touchent une part des bénéfices, dont la moitié leur est redistribuée (documents 3 et 4). Les carrières évoluent : 91 changements de fonction et 137 promotions en France en 2019. Plus de 44 000 heures de formation ont été suivies dans le groupe la même année. Plusieurs programmes passent par des écoles internes : École de la performance pour les managers et leurs équipes, école de maintenance, contrats de professionnalisation préparant au CQPM pour les conducteurs de ligne (document 9). Les théories de la motivation, de l’implication et de la satisfaction, issues de l’école des relations humaines, montrent que ces leviers comptent pour les salariés.

1.2. De la valeur pour le collectif et pour la société

La GRH crée aussi une valeur collective, par l’organisation du travail et le partage au sein de l’entreprise. ACOME ne verse ni bonus ni prime individuelle, même aux commerciaux, car l’entreprise est pour elle « une aventure collective » (document 8). Sa grille de salaires est resserrée : Au bout de cinq ans, ses 660 ouvriers touchent le même salaire, hors ancienneté. Les décisions se prennent de manière participative. Les typologies de Lewin, de Likert et de Blake et Mouton, la dynamique de groupe de Lewin et l’intégration décrite par Follett éclairent ce fonctionnement.

Cette valeur dépasse les murs de l’entreprise. Son PDG a reçu la Légion d’honneur au titre de la défense de l’emploi, ACOME ne voulait pas licencier pendant la crise de 2020 (documents 4 et 5) et elle analyse le cycle de vie de chaque produit avant de le développer (document 4). Sa démarche RSE, dont l’un des quatre axes consiste à « mettre l’humain au cœur du système », est saluée par EcoVadis (64/100) et par l’AFNOR (97/100) (document 10). La RSE réconcilie ici des intérêts divergents, notamment sur le plan social.

Transition. Cette valeur sociale et sociétale n’est pas un coût sans contrepartie. Elle soutient la performance économique de la SCOP.

Axe 2. Une GRH qui permet de créer de la valeur économique et financière

2.1. Motivation, implication, qualité et innovation

Des salariés motivés et impliqués travaillent mieux : La productivité, la qualité et l’innovation progressent, et la performance économique et financière suit. L’engagement des salariés sociétaires vaut à ACOME sa réputation de « boîte sérieuse et fiable » : Lors de la tempête de Noël 1999, ils ont remis l’usine en route en quarante-huit heures (document 4). Le turnover est faible, ce qui préserve les savoir-faire. Dans des secteurs qui attendent beaucoup d’innovation, la formation et l’apprentissage organisationnel (Argyris et Schön) entretiennent l’expertise technique dont ACOME a besoin pour rester en pointe dans la fibre et l’automobile (documents 7 et 9). En 2019, le chiffre d’affaires a progressé de 5 % et l’EBE de 13 % (document 5).

2.2. La performance sociale, source d’avantage concurrentiel

Associer les salariés au diagnostic et aux décisions stratégiques renforce leur adhésion, et la performance sociale devient un avantage concurrentiel. Dans la logique de Porter, elle soutient une stratégie de différenciation, fondée sur la qualité et la fiabilité de l’offre plutôt que sur le prix, terrain des concurrents asiatiques. L’image d’ACOME, sa marque employeur et sa démarche RSE la distinguent aussi auprès des clients et des candidats.

2.3. Des leviers à ajuster

La GRH doit toutefois piloter des variables contradictoires. La politique salariale solidaire renforce la cohésion, mais elle complique le recrutement des cadres supérieurs et des jeunes issus des meilleures écoles, et ACOME décroche du marché sur certains profils (document 8). Jacques DE HEERE prévoit d’ailleurs que l’écart des salaires s’élargira (document 4). Recrutement, carrières, formation, communication, incitations, organisation du travail, équilibre entre rétribution et contribution : Tous ces outils doivent être réglés ensemble. Renforcer la RSE, surtout dans sa dimension sociale, prolongerait le statut de SCOP et rendrait l’entreprise plus attractive.

Conclusion

La GRH d’ACOME crée de la valeur pour chaque salarié, pour le collectif et pour la société. Cette valeur sociale et sociétale se transforme en valeur économique et financière, grâce à la motivation, à la qualité et à l’innovation qu’elle entretient. Pour durer, cette contribution suppose d’ajuster certains leviers, à commencer par la rémunération des profils rares, sans renoncer à la solidarité qui fait l’identité de la SCOP.

Autre plan possible

Axe 1 : Une GRH créatrice de valeurs, sociale (rémunération, employabilité, bien-être) et économique (qualité, innovation, implication et motivation des salariés). Axe 2 : Les moyens à mettre en œuvre pour qu’elle le soit, organisationnels (structure plate, management participatif, culture d’entreprise) et opérationnels (rémunération, formation, conditions de travail).

Écarts au corrigé officiel

Sur 3 points, cette proposition s’écarte du corrigé officiel du CRCF. Chaque écart repose sur le sujet, un calcul refait ou un texte en vigueur à la date de l’épreuve.

Questions fréquentes

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