Le sujet de l’UE 7 Management du DCG 2022 comptait 2 dossiers : analyse managériale et question problématisée.

Vous trouverez ici le sujet officiel en PDF et une proposition de corrigé Max Compta, question par question, alignée sur les éléments indicatifs du corrigé officiel du CRCF. L’épreuve durait 4 heures, coefficient 1.

Téléchargement gratuit, sans inscription ni compte.

Dossier 1. Analyse managériale (10 points)

1. Repérer les influences réciproques entre Doctolib et son environnement.

Dans la fiche Max Compta UE 7 : L’environnement actuel et les facteurs de contingence › L’approche systémique et la contingence

Attendu : Montrer dans un sens comment l’environnement agit sur Doctolib, dans l’autre comment Doctolib pèse sur son environnement, en suivant les niveaux, les dimensions et les caractéristiques habituels de l’environnement.

L’environnement d’une organisation regroupe les éléments extérieurs qui peuvent l’influencer : C’est le contexte dans lequel elle évolue. On en distingue trois niveaux. Le macro-environnement concerne toutes les organisations, le méso-environnement le secteur, le micro-environnement les partenaires directs de l’organisation.

Conclusion. Doctolib entretient des relations dans les deux sens avec tous les niveaux et toutes les dimensions de son environnement. Elle a saisi des opportunités politiques, sociétales et technologiques, et elle est capable d’influencer tout le système de santé. Son environnement reste pourtant complexe et plutôt incertain, ce qui fait peser des risques sur son développement.

2. Identifier les principales sources de pouvoir de Stanislas Niox-Château.

Dans la fiche Max Compta UE 7 : Le pouvoir › Les sources du pouvoir d’un individu

Attendu : Repérer et qualifier les sources de pouvoir du dirigeant en s’appuyant sur les théories du pouvoir (Weber, Crozier et Friedberg, French et Raven…).

Avoir du pouvoir sur quelqu’un, c’est obtenir de lui un comportement qu’il n’aurait pas adopté de lui-même. Celui qui a du pouvoir peut imposer ses vues, influencer, refuser ou négocier ce qu’on lui demande. Deux analyses du pouvoir font référence.

• Pour Weber, au début du XXe siècle, on peut imposer sa volonté par la contrainte ou grâce à une autorité reconnue comme légitime. Dans ce second cas, les autres ne résistent pas et appliquent les consignes de leur plein gré. Cette autorité est rationnelle (ou légale), traditionnelle ou charismatique.
• Pour Crozier et Friedberg (L’Acteur et le Système, 1977), chaque groupe d’acteurs garde une marge de liberté, quel que soit son rang dans la hiérarchie. Il la doit à des ressources et à des comportements que les autres ne contrôlent pas complètement. Son pouvoir vient de ce qu’il contrôle des zones d’incertitude. Il en existe quatre : Une compétence particulière, les relations avec l’environnement, la communication et l’information, les règles de l’organisation.

Les sources de pouvoir selon Crozier et Friedberg

Selon Weber, une autorité charismatique

Stanislas Niox-Château impressionne et force l’admiration de son entourage. Le succès de Doctolib est souvent rattaché à sa personnalité. Cédric O se serait dit « très marqué par sa rencontre » avec lui (propos qui ne figure pas dans les documents du sujet). Zeïna Peerboccus le juge « très bon dans sa capacité à embarquer les gens, à les convaincre » et ajoute qu’il « sait diffuser son envie de réussir ». C’est un battant qui ne recule pas devant les obstacles : Joueur de tennis de haut niveau, il a aussi surmonté un fort bégaiement. Il a donc un vrai leadership. Son autorité est charismatique et repose sur sa personnalité : C’est d’elle qu’il tire l’essentiel de son pouvoir.

3. Conduire le diagnostic stratégique interne de Doctolib.

Dans la fiche Max Compta UE 7 : Diagnostic interne (Porter, Penrose, H&P) › Les outils du diagnostic interne

Attendu : Utiliser un ou plusieurs outils de diagnostic interne adaptés aux données du sujet pour couvrir les activités, les ressources et les compétences de Doctolib, puis en déduire ses compétences distinctives, ses forces et ses faiblesses. Outils possibles : Ressources de Penrose ou de Wernerfelt, compétences de Prahalad et Hamel, modèle VRIN ou VRIO de Barney, chaîne de valeur de Porter, analyse technologique. Tout outil et tout format pertinents sont acceptés.

Les ressources (typologie de Penrose, complétée par celle de Wernerfelt)

Les compétences clés (Prahalad et Hamel)

Selon Prahalad et Hamel, toute organisation a besoin d’un noyau de compétences clés. Il lui ouvre une variété de marchés (internationalisation, diversification), crée de la valeur pour le client, se copie difficilement et procure un avantage durable.

Synthèse

Le diagnostic fait surtout ressortir des forces : Des salariés compétents et impliqués, une image de marque, une capacité à innover et à collaborer avec des partenaires extérieurs. Ces forces et ces compétences distinctives fondent un avantage concurrentiel de différenciation, qui a permis à Doctolib de s’imposer. Quelques faiblesses apparaissent pourtant : Des résultats déficitaires, une dépendance à des soutiens politiques que tous les partis ne partagent pas, et une dépendance à des partenaires technologiques. Cette dernière pose la question de la sécurité des données, dont dépend tout son modèle d’affaires.

4. Analyser l’impact du numérique sur les activités de Doctolib.

Dans la fiche Max Compta UE 7 : Les activités opérationnelles › Les enjeux communs à toutes les activités

Attendu : Expliquer comment le numérique change les pratiques, les outils et les méthodes de chaque activité et leur coordination, puis montrer ses intérêts et ses limites, en opportunités, en contraintes ou en effets sur la performance globale. Un usage cohérent des concepts et des auteurs (Porter, Lawrence et Lorsch, Emery et Trist…) est valorisé. Toute forme d’analyse est acceptée.

Le numérique dans chaque activité

Intérêts et limites au regard de la performance globale

Les effets du numérique s’apprécient sur chaque dimension de la performance globale. Aucune ne prime sur les autres : La performance naît de leurs interactions.

Dossier 2. Question problématisée (10 points)

Comment l’entreprise Doctolib peut-elle pérenniser son développement ?

Dans la fiche Max Compta UE 7 : Les choix stratégiques › Stratégies de croissances

Ce qu’attend le correcteur

• Un préambule introductif qui rappelle le contexte d’intervention, présente les spécificités de Doctolib et définit les termes du sujet ;
• Une argumentation en plusieurs axes cohérents et pertinents, qui développent en général plusieurs arguments. Un argument part le plus souvent d’une idée précise, s’appuie sur une ou plusieurs théories reconnues et s’illustre par l’exemple d’une autre organisation ;
• Une conclusion qui synthétise les principaux arguments.

Les éléments proposés ne sont pas exhaustifs ni tous attendus : Toute argumentation pertinente est valorisée. La qualité de la rédaction compte.

Préambule introductif

Contexte. Vous venez d’intégrer l’équipe de développement de Doctolib. Fondée en 2013, cette entreprise privée propose une plateforme qui met en relation les patients et les professionnels de santé. Elle a la forme d’une SAS (information qui ne figure pas dans les documents). Elle cherche à réaliser des profits, et s’est donné une raison d’être : « Améliorer le quotidien des personnels de santé, améliorer l’accès aux soins et la santé des patients, bâtir une équipe d’entrepreneurs partageant des valeurs humanistes ». Doctolib a connu une hypercroissance. Avec 1 800 salariés en 2021, c’est désormais une entreprise de taille intermédiaire (ETI), mais ses résultats restent déficitaires. Ses ressources financières viennent pour l’essentiel de ses levées de fonds. Sa performance tient d’abord à ses ressources technologiques, algorithmes et outils numériques de sa « stack », qui permettent de satisfaire soignants et patients. Ses salariés, ingénieurs de développement, commerciaux et autres, se distinguent par leur implication et par leur ambition de suivre la vision des fondateurs.

Comme beaucoup d’ETI, Doctolib se trouve à une étape de transition : Ce n’est plus une PME, pas encore une grande entreprise. Elle fait face à plusieurs défis. Elle doit dégager une performance financière. Sa notoriété et sa taille l’exposent davantage, avec les risques qui vont avec. Son management, fait pour l’aventure entrepreneuriale, convient peut-être moins bien quand il s’agit d’organiser la croissance et d’optimiser.

Définitions.

• Le développement désigne la croissance de l’entreprise, qui se mesure surtout en parts de marché, mais aussi en effectifs et en implantations, par exemple à l’étranger. On peut y associer la performance, c’est-à-dire la capacité à remplir ses objectifs sans gaspiller ses ressources.
• Pérenniser, c’est assurer sa capacité à durer, à survivre. Le terme suggère que Doctolib, malgré son succès initial, peut rencontrer des obstacles, en particulier à cause de la taille qu’elle a atteinte.

Problématique. Quels obstacles menacent le développement de Doctolib, sur quelles ressources s’appuyer pour les dépasser, et comment continuer à grandir sans perdre son agilité ni sa capacité d’innovation ?

Annonce du plan. Pour durer, Doctolib doit être toujours plus attentive à ses parties prenantes (axe 1) et piloter son organisation de façon cohérente (axe 2).

Axe 1. Être toujours plus attentive à ses parties prenantes

1.1. Les clients et les utilisateurs, parties prenantes externes

Pour Freeman, la pérennité d’une entreprise passe par l’attention qu’elle porte à toutes ses parties prenantes. Chez Doctolib, les premières sont les clients (médecins, laboratoires, établissements de santé) et les patients qui utilisent la plateforme. Plusieurs chantiers s’ouvrent :

• Rassurer les clients, qui se méfient du service : Ils craignent que Doctolib vende un jour les données, d’autant que ses finances sont déficitaires (document 4) ;
• Garder un outil de prise de rendez-vous et de suivi des patients d’aussi bonne qualité, puisque c’est lui qui a fait son succès ;
• Garder un service attractif par son prix, alors que les médecins redoutent de devenir prisonniers du service et de subir des hausses de tarifs (document 4) ;
• Simplifier l’accès aux soins des patients avec des plateformes conviviales, en pensant aux personnes éloignées du numérique : 78,8 % des 75 ans et plus sans le bac sont en incapacité numérique (document 4).

La notoriété est en jeu. Penrose range ce type d’atout parmi les ressources intangibles de l’entreprise, et Doctolib, 11e entreprise préférée des Français, doit le protéger. Back Market montre la voie : L’entreprise redéfinit ses relations avec les reconditionneurs à partir des retours de ses clients.

1.2. Les salariés, parties prenantes internes

L’hypercroissance a un coût humain. Certains salariés se plaignent d’un stress qui monte et d’un travail trop lourd. Zeïna Peerboccus se souvient d’une période extrêmement intense, où il fallait être « tous les jours au top » (document 3). Ce rythme se comprend dans une start-up. En grandissant, l’organisation doit pourtant le réguler, sous peine de dysfonctionnements : Absentéisme, turnover, accidents du travail, troubles musculo-squelettiques. Or les salariés sont la source de la créativité, donc de l’innovation.

Doctolib doit donc agir sur les leviers de motivation. L’école des relations humaines et les théories de la motivation les éclairent : Mayo et Maslow insistent sur le besoin d’appartenance, Herzberg sur les facteurs de motivation, Vroom sur le processus qui mène à l’effort. Google, par exemple, accorde à ses salariés du temps libre et des espaces de détente en contrepartie d’une forte charge de travail.

Transition. Prendre soin de ses parties prenantes ne suffit pas. Doctolib doit aussi adapter son organisation à sa nouvelle taille.

Axe 2. Piloter l’organisation de façon cohérente

2.1. Garder une structure flexible

En grandissant, Doctolib a formalisé sa structure. Son modèle économique lui impose pourtant de rester agile, à deux niveaux.

• En interne, les salariés décrivent des processus « industrialisés », et un consultant passé par l’entreprise parle d’une « mécanique ultra bien huilée » (document 3). C’est le signe d’une rigidité bureaucratique. Doctolib doit retrouver de la souplesse pour s’adapter à un environnement mouvant. Les théories de la contingence structurelle l’expliquent : La structure dépend de la stratégie chez Chandler, de l’environnement chez Burns et Stalker.
• Vers l’extérieur, le réseau s’étend, mais Doctolib doit garder des relations de proximité, en particulier avec les praticiens, qui ont fait son succès (document 3). Lawrence et Lorsch décrivent ce dilemme entre différenciation et intégration.

Doctolib peut s’inspirer de l’intrapreneuriat que pratique Orange, ou de la croissance d’entreprises libérées comme Poult ou Chronoflex.

2.2. Dépasser les limites du leadership charismatique

La réussite de Doctolib s’est construite autour de la personnalité de Stanislas Niox-Château (dossier 1, question 2). Cette omniprésence a des limites :

• Faire reposer le développement sur une seule personne pose problème si elle part ;
• L’enthousiasme qu’elle suscite peut s’user avec le temps ;
• Si les décisions sont trop centralisées, la créativité des salariés risque d’en souffrir.

Pour Weber, l’autorité charismatique ne tient pas dans la durée : Elle doit laisser place à une autorité rationnelle-légale. Les théories des styles de direction aident aussi à penser cette évolution. Les cas de Mark Zuckerberg, d’Elon Musk, voire de Carlos Ghosn, peuvent illustrer l’argument.

Conclusion

Doctolib peut pérenniser son développement à deux conditions. La première est de continuer à tenir compte de ses parties prenantes : Rassurer ses clients sur les données et sur les prix, garder un service simple pour les patients, préserver la motivation de salariés soumis à un rythme intense. La seconde est de piloter une organisation devenue grande : Rester souple malgré des processus plus formels, garder la proximité avec les praticiens, et préparer le passage d’une autorité charismatique à une autorité plus institutionnelle.

Autres plans possibles

• Un plan tourné vers l’innovation et la performance : Continuer d’innover pour continuer de grandir (axe 1), avec l’innovation comme source d’avantage concurrentiel et l’organisation qui la favorise (structure, culture), puis piloter l’entreprise pour la rendre performante sur tous les plans (axe 2), en optimisant les processus opérationnels et en suivant aussi la performance sociale, sociétale et environnementale.
• Un plan centré sur les choix stratégiques : Consolider la position de leader (gérer l’hypercroissance, répondre aux inquiétudes sur les données, réduire la dépendance aux pouvoirs publics), puis trouver de nouveaux relais de croissance par les modalités de développement (innovation et croissance interne, croissance externe ou conjointe, internationalisation après l’Allemagne, nouveaux services comme la gestion administrative des cabinets), sans oublier l’inclusion numérique.

Écarts au corrigé officiel

Sur 2 points, cette proposition s’écarte du corrigé officiel du CRCF. Chaque écart repose sur le sujet, un calcul refait ou un texte en vigueur à la date de l’épreuve.

Questions fréquentes

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