Le sujet de l’UE 7 Management du DCG 2023 comptait 2 dossiers : analyse managériale et question problématisée.

Vous trouverez ici le sujet officiel en PDF et une proposition de corrigé Max Compta, question par question, alignée sur les éléments indicatifs du corrigé officiel du CRCF. L’épreuve durait 4 heures, coefficient 1.

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Dossier 1. Analyse managériale (9 points)

1. Identifier et analyser la pertinence de la structure organisationnelle de Bonduelle.

Dans la fiche Max Compta UE 7 : Structure organisationnelle › Les trois structures classiques

Attendu : Caractériser la structure de Bonduelle, montrer ses avantages et ses limites au regard des spécificités du groupe et de son environnement, puis conclure sur sa pertinence. Auteurs mobilisables : Chandler, Mintzberg, Lawrence et Lorsch (différenciation et intégration), Burns et Stalker.

Mintzberg définit la structure comme l’ensemble des moyens par lesquels une organisation découpe le travail en tâches distinctes, puis coordonne ces tâches.

Une structure divisionnelle

Bonduelle a choisi une structure divisionnelle, que Mintzberg nomme organisation divisionnalisée (document 5). Le découpage se fait à deux niveaux. Le premier sépare deux zones géographiques, l’Europe et le reste du monde. Le second répartit l’activité entre cinq business units spécialisées par marques. Deux opèrent en Europe (Bonduelle Europe Long Life et Bonduelle Fresh Europe), trois hors d’Europe (Bonduelle EurAsia Markets, Bonduelle Americas Long Life et Bonduelle Fresh Americas).

Chaque unité a ses propres moyens financiers, développe ses produits, en fabrique la plus grande partie et en assure toute la vente. Elle choisit librement comment atteindre les objectifs que lui fixe la direction. La coordination repose donc sur la standardisation des résultats.

Les avantages pour Bonduelle

• La direction générale coordonne les divisions par leurs résultats. Elle suit la performance de chacune et oriente l’ensemble vers les objectifs du groupe.
• Chaque division connaît mieux son marché. Le pouvoir est décentralisé, et des unités autonomes gagnent en souplesse et en réactivité. Elles répondent mieux aux besoins propres à chaque zone géographique et à chaque domaine d’activité stratégique : C’est une flexibilité à la fois opérationnelle et stratégique. Cette autonomie facilite aussi la communication et la coordination à l’intérieur de chaque division.
• La structure colle au profil du groupe : Une entreprise grande, ancienne (créée en 1853), présente dans une centaine de pays et diversifiée entre conserve, surgelé et frais. C’est ce que prévoient les théories de la contingence structurelle de Chandler et de Mintzberg.
• Pour Lawrence et Lorsch, plus l’environnement est incertain et mouvant, plus la structure doit être différenciée, ce qu’est justement la structure divisionnelle. L’agroalimentaire en est un, avec des façons de consommer qui changent et de nouvelles exigences environnementales et sociales.

Les limites

Cette structure comporte aussi des risques : Des doublons qui dispersent les ressources, du mal à faire partager une culture et un objectif communs, une concurrence entre divisions, voire une perte de contrôle par le centre. Bonduelle les réduit en partie par des mécanismes d’intégration, comme le comité exécutif sur lequel s’appuie le directeur général depuis 2021 (document 6). Limiter le premier découpage à deux grandes zones aide aussi à coordonner les marques et à garder leurs actions cohérentes.

Conclusion. Au regard de la taille, de l’histoire et de l’environnement du groupe, la structure de Bonduelle paraît plutôt pertinente.

2. Présenter les menaces auxquelles Bonduelle est exposée à l’aide des outils adéquats.

Dans la fiche Max Compta UE 7 : Le Diagnostic externe › Le PESTEL et les 5 + 1 forces de Porter

Attendu : Présenter les principales menaces qui pèsent sur le groupe, en structurant la réflexion avec les outils classiques du diagnostic externe.

Une menace est un danger qui vient de l’environnement de l’entreprise. Il ne faut pas la confondre avec une faiblesse, qui est interne. Les menaces se situent à trois niveaux. Le macro-environnement concerne toutes les entreprises. Le méso-environnement concerne le secteur. Le micro-environnement regroupe les forces concurrentielles qui pèsent sur l’entreprise elle-même.

Les menaces du macro-environnement, avec la grille PESTEL

La grille peut être adaptée, par exemple en ajoutant le contexte sanitaire. Certains éléments peuvent aussi se ranger dans plus d’une dimension.

Les menaces de l’environnement concurrentiel, avec les 5 + 1 forces de Porter

Seules les principales menaces sont attendues, et les documents ne permettent pas un diagnostic complet. Les autres forces figurent ici à titre indicatif.

En résumé, Bonduelle fait face à de fortes menaces du macro-environnement, d’ordre géopolitique, sanitaire et climatique. Dans son environnement concurrentiel, il affronte surtout une rivalité intense et le pouvoir de négociation d’une grande distribution très concentrée, en France comme à l’étranger. Un environnement aussi complexe, incertain et turbulent pousse le groupe à piloter de façon agile et à anticiper, dans ses choix stratégiques comme dans son organisation.

3. Caractériser et justifier l’intérêt du mode de gouvernance de Bonduelle.

Dans la fiche Max Compta UE 7 : La gouvernance › Les quatre types de gouvernance

Attendu : Caractériser la gouvernance de Bonduelle, puis montrer ce qu’une gouvernance familiale apporte à l’organisation et à ses parties prenantes. Théories mobilisables : Agence (Jensen et Meckling), parties prenantes (Freeman), analyse sociologique des organisations (Crozier et Friedberg).

Définitions

Pour Gérard Charreaux, la gouvernance d’entreprise regroupe les mécanismes qui bornent le pouvoir des dirigeants et pèsent sur leurs décisions : Ils encadrent leur conduite et fixent leur marge de liberté. Roland Pérez y voit le dispositif, à la fois institutionnel et comportemental, qui entoure les dirigeants, depuis leur nomination jusqu’au contrôle de leur gestion et à leurs décisions. On distingue quatre formes de gouvernance : Actionnariale, familiale, managériale et partenariale.

Une gouvernance familiale

• La famille détient la majorité du capital de Bonduelle SCA : 32,30 % par Pierre et Benoît Bonduelle SAS, l’associé commandité, et 23,46 % par les autres familles Bonduelle, soit près de 56 % (document 6). Ceux qui possèdent l’entreprise sont aussi ceux qui la dirigent.
• Depuis la création de l’entreprise, un membre de la famille est toujours à sa tête (document 1). Aujourd’hui, Christophe Bonduelle préside le conseil d’administration de Bonduelle SA et Guillaume Debrosse, lui aussi de la famille, en est le directeur général (document 6).
• D’autres membres de la famille siègent dans les organes de décision et de contrôle : Le président et la vice-présidente du conseil de surveillance en font partie (document 6).
• La famille prépare ouvertement la transmission. Le groupe emploie déjà quelques représentants de la septième génération, recrutés selon des critères stricts, et chaque dirigeant accompagne son successeur (document 2).

Bonduelle a donc une gouvernance familiale. Elle présente aussi une dimension partenariale : Des salariés actionnaires, un siège réservé aux salariés au conseil de surveillance, l’attention portée aux intérêts des parties prenantes (documents 6 et 7).

La dimension partenariale peut être évoquée, mais il faut d’abord repérer la gouvernance familiale.

L’intérêt de cette gouvernance

Christophe Bonduelle attribue au modèle d’entreprise et d’actionnariat « en grande partie » le succès et la longévité du groupe (document 6). La gouvernance familiale y contribue de plusieurs façons.

• Le pouvoir est concentré. La vision est partagée et les décisions restent cohérentes.
• La famille tient les organes de direction et de contrôle. Pour ces propriétaires qui sont aussi dirigeants, l’incertitude et les asymétries d’information se réduisent. Or ce sont les deux sources de conflit que décrit la théorie de l’agence de Jensen et Meckling.
• La plupart des actionnaires, la famille et les salariés, sont engagés et attachés à l’entreprise, ce qui favorise un développement pérenne.
• L’entreprise familiale raisonne à long terme et cultive un esprit plus entrepreneurial que financier. Cette vision la protège d’une course à la seule valeur pour l’actionnaire, car ses actionnaires ne cherchent pas toujours en priorité un dividende rapide.
• Le groupe peut ainsi mieux créer de la valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes, dans une logique stakeholder plutôt que shareholder, au sens de Freeman.
• Un actionnariat stable rassure les partenaires : Salariés, producteurs et clients craignent moins qu’un actionnaire quitte brutalement le capital.
• La tradition familiale porte les valeurs fondatrices de la culture de Bonduelle.
• Le capital, majoritairement familial et dispersé pour le reste (38,37 % dans le public), s’ouvre peu aux capitaux extérieurs. Le groupe est mieux protégé contre une prise de contrôle hostile.

4. Mettre en évidence les variables à piloter au sein de l’activité production.

Dans la fiche Max Compta UE 7 : Les activités opérationnelles › Les neuf activités opérationnelles

Attendu : Repérer dans les documents les variables sur lesquelles doivent agir les responsables du management opérationnel de la production.

Définitions

• Une variable se mesure par des indicateurs et peut évoluer. Elle dépend des objectifs que la stratégie a fixés, et les managers ont prise sur elle.
• Piloter, c’est maîtriser l’organisation (ce qu’elle fait, qui y agit) et vérifier qu’elle atteint ses buts, au moyen d’un suivi adapté à sa finalité.
• Une activité est un ensemble de tâches homogènes, propres à un processus identifié. L’activité de production transforme les matières premières en produits finis en combinant des facteurs de production.

Les variables à piloter dans l’usine d’Estrées-Mons (document 10)

D’autres variables pertinentes sont acceptées, comme la flexibilité.

Dossier 2. Question problématisée (11 points)

Comment la raison d’être de Bonduelle est-elle au service de son management ?

Dans la fiche Max Compta UE 7 : Les formes d’organisation › Les caractéristiques d’une organisation

Ce qu’attend le correcteur

• Un préambule introductif qui rappelle le contexte de la mission, présente les spécificités du groupe et de son environnement à partir des documents et du dossier 1, et définit les termes clés (« raison d’être » et « management ») ;
• Une argumentation en plusieurs axes cohérents. En général, un argument développe une idée précise, l’appuie sur une ou plusieurs théories reconnues et l’illustre par l’exemple d’une autre organisation ;
• Une conclusion qui synthétise les principaux arguments.

Préambule introductif

Contexte. Le comité exécutif de Bonduelle attend une réflexion sur ce que la raison d’être apporte au management du groupe et à l’atteinte de ses objectifs. Bonduelle est un groupe agroalimentaire multinational. Il vend des légumes transformés, en conserve, surgelés ou frais, à la grande distribution, à la restauration hors foyer et à l’industrie. Il compte 55 sites industriels ou d’autoproduction agricole et transforme la production de 3 500 agriculteurs partenaires. Il emploie 14 700 salariés. C’est une société en commandite par actions, gouvernée par la famille depuis l’origine.

Le groupe est très exposé à son environnement. La crise sanitaire a pesé sur la consommation hors foyer. S’y ajoutent le conflit entre la Russie et l’Ukraine, l’inflation, la variation des taux de change, un climat qui menace la ressource végétale et de nouvelles attentes de la société. Du côté de la concurrence, les habitudes de consommation changent et la grande distribution pèse lourd, d’autant que le groupe fabrique aussi pour les marques de distributeur. En juillet 2022, Bonduelle a d’ailleurs cédé 65 % de ses activités de conserve et de surgelé en Amérique du Nord (document 5), un marché dont les perspectives de croissance portaient surtout sur les marques de distributeur (donnée extérieure au sujet). Son chiffre d’affaires a reculé de près de 2,7 % sur l’exercice 2020-2021, un repli inédit pour le groupe sur cinq ans (donnée extérieure au sujet).

L’environnement de Bonduelle est donc de plus en plus volatil, incertain, complexe et ambigu (VUCA), et le pilotage s’en trouve compliqué. En 2021, le groupe a lancé le projet collectif INSPIRE, qui trace une ligne stratégique autour d’une vision de long terme, et adopté sa raison d’être. Il était pourtant déjà engagé sur les questions sociales et environnementales (documents 7 et 8).

Définitions.

• La raison d’être exprime une ambition d’intérêt général que les dirigeants veulent poursuivre. L’entreprise oriente alors son activité vers une mission de nature sociale ou environnementale. Depuis la loi PACTE de 2019, une société peut l’inscrire dans ses statuts (article 1835 du Code civil), et même devenir « société à mission ». Le but est d’allier performance économique et contribution à l’intérêt général. Celle de Bonduelle, dévoilée en février 2021, est d’« inspirer la transition vers l’alimentation végétale pour contribuer au bien-être de l’Homme et à la préservation de la planète » (document 8). Le groupe ne cherche pas pour l’instant à devenir société à mission.
• Manager, c’est piloter une organisation en prenant en compte à la fois son fonctionnement interne et les facteurs externes qui agissent sur elle. C’est l’art de décider et d’organiser le travail collectif pour être efficace à plusieurs. Thiétart le définit comme la manière de mener une organisation : La diriger, prévoir son développement, la contrôler, et cela dans tous ses domaines. Fayol (1916) le décompose en cinq actions : Prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. Pour Drucker (1954), manager consiste à fixer des objectifs, à organiser, à motiver et à communiquer, à former les autres et à se former soi-même. Pour Mintzberg (1986), le management unit les efforts. Il s’exerce à trois niveaux : Stratégique, organisationnel et opérationnel.

Problématique. La raison d’être peut-elle mener Bonduelle au-delà de ses actions sociales et environnementales actuelles, et à quelles conditions ? Est-elle indispensable et, si oui, par quels moyens et quels outils le management doit-il la faire vivre ?

Annonce du plan. La raison d’être fonde d’abord une performance globale (axe 1). Elle sert ensuite de levier au management organisationnel (axe 2).

Axe 1. Une raison d’être qui fonde une performance globale

1.1. Se différencier des concurrents

Une raison d’être que les consommateurs apprécient permet de se distinguer. Dans les stratégies génériques de Porter, elle nourrit une différenciation par la sophistication de l’offre : L’entreprise gagne un avantage concurrentiel et crée davantage de valeur économique. La Camif s’est par exemple appuyée sur sa raison d’être pour réaffirmer son positionnement sur le mobilier écoresponsable. Bonduelle affronte de grands groupes et des marques de distributeur très présentes (documents 3 et 4). Sa raison d’être met en avant une alimentation végétale saine : 96 % des produits Bonduelle et Cassegrain sont classés A ou B au Nutri-score dans six pays d’Europe (document 3). Elle donne aux marques du groupe un argument que n’ont pas forcément les produits concurrents.

1.2. Faciliter la poursuite d’objectifs extra-financiers

Quand une entreprise affiche l’ambition d’« inspirer la transition vers l’alimentation végétale » au service du « bien-être de l’Homme » et de « la préservation de la planète », elle rend légitimes des choix favorables à l’environnement et à la société, même s’ils ne paient pas à court terme. Ces choix peuvent être stratégiques, opérationnels, voire organisationnels. Les parties prenantes n’ont pas les mêmes intérêts, et la raison d’être donne plus de poids à ceux qui ne sont pas économiques : C’est l’apport de la théorie des parties prenantes de Freeman. Le limogeage d’Emmanuel Faber chez Danone montre toutefois que ces objectifs peuvent heurter les attentes des actionnaires. Bonduelle les traduit déjà en résultats mesurés : 9 % d’émissions de gaz à effet de serre en moins entre 2018 et 2021, des alternatives aux pesticides de synthèse sur 52 % des surfaces cultivées, 97,3 % d’emballages conçus pour être recyclables ou réutilisables (document 3). Le groupe vise aussi la certification B Corp, qui reconnaît un impact sociétal et environnemental positif (document 7).

Transition. La raison d’être ne sert pas que la stratégie. Elle agit aussi sur la manière dont le groupe fait travailler ensemble ses 14 700 salariés.

Axe 2. Une raison d’être au service du management organisationnel

2.1. Animer l’organisation et donner du sens au travail

Une raison d’être qui rejoint les aspirations des salariés les aide à s’accomplir et à trouver un sens à leur travail. Elle devient un levier de motivation et un moyen d’animer l’organisation par les valeurs. Les théories de la motivation, et celles de l’implication des salariés, l’expliquent. La MAIF en est un exemple. Bonduelle veut justement motiver ses 14 700 collaborateurs pour qu’ils deviennent les ambassadeurs de sa raison d’être et l’incarnent au quotidien (document 8). Le projet INSPIRE s’appuie sur un modèle de leadership qui associe des attitudes individuelles et des principes collectifs, et invite chacun à développer son impact positif (document 7).

2.2. Coordonner les comportements

La raison d’être rappelle à quoi sert l’entreprise et ce qu’elle défend. En affirmant un but commun, elle aide à dépasser les divergences d’intérêts et coordonne ainsi les comportements. Elle relève de la culture d’entreprise décrite par Schein. Chez Mintzberg, elle correspond à la coordination par des valeurs partagées, celle de l’organisation missionnaire. Patagonia illustre ce mode de fonctionnement. Chez Bonduelle, la raison d’être doit guider toutes les décisions et activités, et chaque métier doit se l’approprier comme ligne directrice (document 8). Elle a été construite avec les actionnaires et les dirigeants, puis avec d’autres parties prenantes internes et externes (document 8), ce qui favorise ce que Senge appelle une vision partagée. Elle répond enfin à une limite de la structure divisionnelle vue au dossier 1 : La difficulté de faire vivre une culture commune entre des business units autonomes.

Conclusion

La raison d’être sert le management de Bonduelle à deux niveaux. Sur le plan stratégique, elle différencie le groupe et légitime des objectifs extra-financiers, au service d’une performance globale. Sur le plan organisationnel, elle donne du sens au travail des salariés et coordonne leurs comportements dans un groupe très décentralisé. Elle ne produit cependant ces effets que si elle est distinctive et réellement mise en œuvre au quotidien.

Autre plan possible

Un autre plan en deux axes montre que la raison d’être sert la stratégie (axe 1) : Elle reflète la vision du groupe, sert d’outil de planification et porte sa politique de RSE. Elle n’aide pourtant à atteindre les objectifs qu’à certaines conditions (axe 2) : Se démarquer assez, et être assez valorisée, pour rassembler et attirer, puis se traduire concrètement sur le plan opérationnel.

Écarts au corrigé officiel

Sur 3 points, cette proposition s’écarte du corrigé officiel du CRCF. Chaque écart repose sur le sujet, un calcul refait ou un texte en vigueur à la date de l’épreuve.

Questions fréquentes

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